Ben je al wat ouder en heb je een veel jongere leidinggevende? Dat is het meest ongunstige scenario voor het beeld van je leidinggevende van jouw duurzame inzetbaarheid. Dat zegt Beatrice van der Heijden, hoogleraar Strategisch HRM. De kracht van senioren wordt nog lang niet altijd gezien, terwijl ze broodnodig zijn voor onder meer de kennisoverdracht binnen je organisatie.
Er wordt nog steeds onvoldoende aandacht geschonken aan de problematiek rondom duurzame inzetbaarheid, vindt hoogleraar Beatrice van der Heijden, (mede-)redacteur van het boek ‘Een leven inzetbaar’. “Leidinggevenden zijn meestal geneigd om te handelen vanuit een instrumenteel leiderschap gericht op het hier en nu”, vertelt Van der Heijden.
“Ze veranderen vaak van team, dus langetermijnontwikkeling en people management zijn helemaal niet in hun voordeel. Het leidinggevend middenkader wordt afgerekend op scoren met de mensen in het hier en nu. Alleen als zij door de top óók worden beoordeeld op het vormgeven aan de duurzame loopbaan, komt daar meer oog voor.”
Employability-paradox
Boek: Een leven lang inzetbaar
In het handboek Een leven lang inzetbaar staat voorr u als werkgever, (lijn)manager, personeelsfunctionaris of individuele werknemer het belang van het bewaken van inzetbaarheid in de loopbaan centraal.
Van der Heijden heeft duurzame loopbanen gedefinieerd als ‘happy, healthy and productive’. “Vroeger werd vooral naar productiviteit gekeken,” vertelt ze. “Maar je moet ook fysiek en mentaal gezond blijven, en zingeving en geluk ontlenen aan je werk.” Zowel de werkgever als de werknemer dragen hier verantwoordelijkheid voor.
“Veel managers denken: als we in de employability oftewel het loopbaanpotentieel van medewerkers investeren, dan raken we ze kwijt aan de concurrent, de zogenaamde management- of employability-paradox. Maar onderzoek laat zien dat mensen waarin je investeert juist een grotere binding krijgen met de organisatie. Dus als je ze niet kwijt wil, moet je vooral in ze investeren.” Dat betekent volgens Van der Heijden niet alleen investeren in opleiding en ontwikkeling, maar ook in dialoog gaan over zaken waar mensen in verschillende levensfases mee te maken krijgen. En knelpunten, ambities en doeloriëntatie gedurende de levensloop bespreken.
Beatrice van der Heijden
Beatrice van der Heijden is hoogleraar en voorzitter van de leerstoelgroep Strategic Human Resource Management van de Radboud Universiteit Nijmegen. Haar expertise concentreert zich rond duurzame loopbanen, employability en ouder worden in het werk. Samen met Annet de Lange, lector Duurzame inzetbaarheid aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) en bijzonder hoogleraar ‘Succesvol ouder worden op het werk’ aan de Open Universiteit, is zij de drijvende kracht achter de nieuwe (3e) druk van Een leven lang inzetbaar.
Oprechte interesse
Van der Heijden vindt dat leidinggevenden hierbij vanuit een niet-normatief raamwerk moeten denken. “Niemand kan bepalen wat voor stap een medewerker in zijn of haar loopbaan wil maken en hoe deze zich verhoudt tot zijn of haar privéleven. Misschien dat mensen geen zorgtaken hebben aan het begin van hun loopbaan, maar later wel voor zieke ouders zorgen. Sommige mensen hebben meerdere zorgtaken tegelijkertijd: én voor ouders én voor kinderen. Anderen besteden zorgtaken helemaal uit. Er zijn allerlei scenario’s mogelijk, afhankelijk ook van de verschillende karakters, affiniteiten en ambities van mensen.”
Wat Van der Heijden hiermee wil zeggen is: er kunnen dingen in iemands leven gebeuren waardoor een medewerker tijdelijk minder inzetbaar is of meer aandacht nodig heeft. “Een leidinggevende moet dus inzien dat die aandacht, die oprechte interesse in mensen van belang is.”
Self-fulfilling prophecy
Volgens Van der Heijden is er sprake van ‘een problematische situatie’ als het gaat om hoe er wordt gekeken naar senioren op de arbeidsmarkt. “Er is sprake van een zogenaamde self-fulfilling prophecy. Omdat er zo negatief over oudere mensen wordt gedacht, verandert hun eigen houding ook. De gedachte is dan al snel: niemand gelooft meer in mij. Je gaat beantwoorden aan die stereotypering door inderdaad wat minder ambitieus te worden, minder mobiel te zijn et cetera.”
Leidinggevenden kijken naar hun oudere medewerkers en beoordelen hun inzetbaarheid vooral op basis van leeftijdsstereotypering. Ze geloven niet oprecht in de kracht van senioriteit, stelt Van der Heijden. “En dat terwijl als je ouder bent, je een breder arsenaal hebt om uit te putten: wijsheid, synergie in competenties, copingstrategieën, meer ervaring in het omgaan met moeilijke situaties. Dat is een voordeel ten opzichte van jongeren.”
Uiteraard hebben jongeren hun eigen, unieke krachten. “Er zou in arbeidsorganisaties eigenlijk veel meer ingezet moeten worden op de interactie tussen die twee partijen, waarbij de kracht van beide, maar vooral ook van ouderen wordt gezien. Als je meer interactie hebt, dan tellen die krachten bij elkaar op en krijg je ook meer kennisdeling. Want natuurlijk hebben jongeren meer state-of-the-art kennis, maar de ouderen zijn nodig om voor synergie en optimale toepassing van de expertise te zorgen.”
Leeftijdsstereotypering
Hoewel Van der Heijden al in de jaren negentig is gestart met onderzoek naar leeftijdsstereotypering, is er sinds die tijd nog weinig veranderd. “Ik dacht dat het fenomeen, omdat er meer ouderen op de arbeidsmarkt zijn gekomen, wat minder pregnant aanwezig zou zijn over de jaren heen. Want onbekend maakt onbemind, dus als je meer bekendheid hebt met het subject waar je een oordeel over moet ontwikkelen, zo staat dat ook in de stereotyperingsliteratuur, dan zou dat in de loop der tijd gebufferd moeten worden.”
“Helaas zie je daar geen verandering in over de afgelopen decennia. Er is een heel duidelijke knik te zien in de empirische gegevens over de leeftijd van de medewerker en het moment waarop leidinggevenden wat negatiever over de inzetbaarheid gaan denken. En dat is eigenlijk al vrij jong; over professies heen al zo rond de leeftijd van 40 jaar.”
Effect van leeftijdsverschil
Bij het beoordelen van iemands employability, zie je in de studie van Van der Heijden een effect van leeftijdsverschil tussen een leidinggevende en zijn of haar medewerker, en een effect van de richting van het leeftijdsverschil. “Stel, je verschilt vijftien jaar met je medewerker, dat heeft al een effect. Maar ook of je jonger of ouder bent dan je medewerker bepaalt mede hoe jij hem of haar beoordeelt”, legt de hoogleraar uit.
“De ongunstigste situatie voor het vertrouwen in jouw potentieel om je in de toekomst nog te kunnen verbreden, is als je een oudere medewerker bent en je een veel jongere leidinggevende hebt. Oudere leidinggevenden zijn juist wat milder in hun beoordeling over hun oudere medewerkers.”
Meer interactie tussen de generaties
Hoe kunnen we die leeftijdsstereotyperingen uit de weg ruimen en zorgen voor een betere duurzame inzetbaarheid en daarmee voor duurzame loopbanen? “In ieder geval moet je betrouwbare meetinstrumenten gebruiken”, zegt Van der Heijden. “En je zou met hardop-denkprotocollen kunnen werken om te achterhalen of er in een beoordeling halo-effecten zitten. Het kan zijn dat leidinggevenden één indruk door laat spelen in andere gebieden van beoordeling. Of dat ze onvoldoende informatie over hun medewerker hebben. Dat zie je vooral bij wat hoger opgeleiden. Leidinggevenden moeten medewerkers op competenties beoordelen waar ze zelf eigenlijk onvoldoende inzicht in hebben.”
Breng de meerwaarde van ouderen voor het voetlicht
Om een goed beeld van competenties te krijgen en om leeftijdsstereotyperingen boven water te krijgen, raadt Van der Heijden leidinggevenden aan om voor meer interactie tussen de generaties te zorgen. “Ook zouden er interventies door loopbaanprofessionals ingezet kunnen worden in workshops met alle betrokken partijen – medewerker, leidinggevende en HRM-deskundige – waarbij je de meerwaarde van ouderen voor het voetlicht brengt.”
“Controller: leer duurzame inzetbaarheid als kapitaal te zien”
“De controller heeft een heel belangrijke functie in het neerzetten van de businesscase van duurzame inzetbaarheid”, zegt mede-redacteur Annet de Lange. “Wat kun je als organisatie? Welk type beleid zet je in? Het gaat om investeringen. Ik zou de financial controller adviseren om het hoofdstuk van VNO-NCW te lezen (hst 7) over wet- en regelgeving. Soms zie je dat organisaties een heel winstgedreven focus hebben, en dat is geen probleem als de arbeidsmarkt heel veel mensen heeft. Maar we hebben te maken met schaarste. Het is dus belangrijk dat die financial controller meervoudige waarde-kapitaalsoorten gaat herkennen. Waarbij duurzame inzetbaarheid sociaal kapitaal of menselijk kapitaal is. En ze dat als kapitaalsoort mee kunnen nemen in hun advies. De nieuwe F&C-studenten leren dat in hun opleiding, en dat heb je ook gewoon nodig. Want als je in deze markt heel strak gaat regisseren en er mag niets van de werkgever, dan gaan die werknemers gewoon weg.”
Reversed mentoring
Er valt dus nog heel veel te winnen, zegt Van der Heijden, “want er is een heel arsenaal aan individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren voorhanden, die bewezen voorspellende waarde hebben om de duurzame inzetbaarheid te bewaken.” Een van de belangrijke factoren om mee te nemen in loopbaanontwikkelingsmanagement, is leeftijd. “Dan heb ik het niet zozeer over kalenderleeftijd, maar over andere vormen van leeftijd, zoals leeftijd van de privésituatie, leeftijd van iemands professionaliteit, leeftijd van de gezondheid, en psychosociale beleving van de leeftijd.”
Ook kun je reversed mentoring inzetten. “De jongere coacht de oudere en de oudere coacht de jongere. De ouderen brengen synergie en wijsheid in, de jongeren brengen nieuwe kennis in.” Zo zorg je voor de benodigde ingrediënten voor duurzame inzetbaarheid: blijvend enthousiasme, bevlogenheid en voortdurende kennisoverdracht.
Auteur: Muriël Kleisterlee