Nieuw onderzoek van de Universiteit van Amsterdam en Michigan State University laat zien dat organisaties met geavanceerde forecasting minder gebruik maken van winststuring. Peter Kroos, hoogleraar aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, vertelt wat de onderzoeksresultaten betekenen voor finance executives.
Waarom zouden organisaties investeren in kwalitatief goede systemen voor forecasting? Een nieuw antwoord op deze actuele vraag is te vinden in een artikel dat onlangs verscheen in Journal of Management Accounting Research. Peter Kroos van de Universiteit van Amsterdam (UvA), Mario Schabus van Michigan State University en Frank Verbeeten van de UvA doen daarin verslag van onderzoek dat is gebaseerd op data van investment-centermanagers van Nederlandse ondernemingen.
“Geavanceerde forecasting zorgt voor accuratere voorspellingen en flexibelere plannen. Dat stelt de organisatie in staat om vroegtijdig en op de juiste manier in te spelen op veranderingen”, vat Peter Kroos, hoogleraar aan de Amsterdam Business School van de UvA en programmadirecteur en kerndocent van de Executive Master of Finance & Control, de uitkomsten van de studie samen. “Forecasting maakt het bijvoorbeeld mogelijk om de supply chain en de sales operations planning (SOP) beter op elkaar af te stemmen.”
“Geavanceerde forecasting zorgt voor accuratere voorspellingen en flexibelere plannen”
Minder administratieve trucs
Om aan bestaande verwachtingen van de kapitaalmarkt te voldoen, maken organisaties nogal eens gebruik van winststuring en andere creatieve boekhoudmethodes. Bijvoorbeeld als het gaat om de omgang met dubieuze debiteuren. Een onderneming zoekt dan naar het juiste moment om de naar alle waarschijnlijkheid oninbare facturen af te boeken, zodat het resultaat zo min mogelijk afwijkt van de verwachte winstcijfers. “Ons onderzoek laat zien dat bedrijven die investeren in geavanceerde interne forecasting minder administratieve trucs nodig hebben om aan het einde van een boekjaar de gewenste externe rapportages op te leveren – en daarmee te voldoen aan de winstverwachtingen van de stakeholders”, vertelt Kroos. “Er is dus een samenhang tussen de kwaliteit van de financiële rapportages van een onderneming en de kwaliteit van de toegepaste forecasting.”
Criteria voor goede forecasting
Forecasting levert dus een belangrijke bijdrage aan de prestaties en marktwaarde van een onderneming. Maar wat is een góed forecastingsysteem? Daar is geen universele definitie voor, benadrukt Kroos. Het onderzoek onderscheidt vijf criteria, die in samenhang wel een indruk geven van het concept van forecasting.
Kroos: “Een eerste criterium gaat over het aantal aspecten waarop de forecasting zich richt. Denk aan sales, voorraden en werkkapitaal. Een tweede punt is het gebruik van scenario’s. Als je een forecast maakt, houd je dan rekening met veel verschillende scenario’s? Daarnaast is het aantal updates per jaar een indicatie van de sophistication van de forecasting. Hoe vaker je forecasts uitvoert, hoe verfijnder de methodiek is. Tot slot is de betrokkenheid van interne en externe spelers van belang. Zijn de forecasts vooral een thema voor sales, of wordt de gehele supply chain erbij betrokken? En wordt het proces gevoed met de actuele kennis van externe partijen, zoals op basis van recent marktonderzoek?”
Operationele en strategische keuzes
Forecasting is volgens Kroos een van de belangrijkste instrumenten van de afdeling finance: de juiste inzet ervan staat aan de basis van operationele afwegingen én strategische keuzes. “De data uit forecasts ondersteunen de business om de werkprocessen te managen. Maar de systematiek is ook strategisch van toegevoegde waarde, omdat een goed ontwikkeld forecastingsysteem bijdraagt aan de financiële doelstellingen van de organisatie. Dat heeft niet alleen te maken met de cijfers die het oplevert, maar vooral ook met het denken in scenario’s. Zodra je aan de slag gaat met forecasting, ga je nadenken over de toekomst – en over de manieren om ermee om te gaan. Je staat bewuster stil bij de omgeving waarin de organisatie opereert en de risico’s die daar spelen. Door al vroegtijdig na te denken over toekomstige situaties en mogelijke handelingsperspectieven, ben je beter voorbereid op de toekomst.”
Effectieve investeringen
Een opvallende uitkomst in het onderzoek van Kroos, Schabus en Verbeeten is dat de investeringen in interne forecasting niet altijd even effectief zijn. De inzet van middelen om het rendement van forecasting te vergroten, vertaalt zich namelijk niet automatisch in een verminderde interne vraag naar winststuring. Kroos: “De relatie tussen de kwaliteit van forecasting en de neiging om bij het samenstellen van rapportages veel administratief kunst- en vliegwerk toe te passen, is er niet altijd. Vooral niet als ondernemingen in een zeer dynamische markt opereren, als er een relatief hoge druk vanuit de kapitaalmarkt is om aan verwachtingen te voldoen, of als de interne informatiestromen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd.”
Het onderzoek geeft ook een verklaring voor deze fenomenen. “In een steeds veranderende markt is forecasting heel ingewikkeld, omdat er zoveel in beweging is. Extra investeringen in de methodiek zijn dan zeer logisch maar betalen zich niet altijd uit. En als er in de kapitaalmarkt zeer hoge verwachtingen zijn over de financiële prestaties van een onderneming, dan is creatief boekhouden vrijwel onvermijdelijk. Verder maakt de zogenoemde informatie-asymmetrie forecasting zeer complex. In grote concerns is de data die de input levert voor de forecasting vaak moeilijk boven tafel te krijgen.”
“Forecasting is geen speeltje van de afdeling finance: finance beheert het instrumentarium, maar de business moet ermee aan de slag”
Prioriteren en communiceren
Waar liggen voor finance executives nu de grote uitdagingen als het gaat om forecasting? Prioriteiten stellen is vaak een grote opgave, ziet Kroos. Waar zet je de beschikbare middelen voor in? Hoe kan je forecasting zo relevant en eenvoudig mogelijk maken voor de business? “Forecasting is geen speeltje van de afdeling finance: finance beheert het instrumentarium, maar de business moet ermee aan de slag. Finance is een katalysator en enabler van forecasting. De valkuil is om te denken dat je een rapportage oplevert en dat je er dan mee klaar bent.”
“Het gaat erom dat de business en andere interne partijen de nut en noodzaak van forecasting inzien en er een actieve bijdrage aan leveren”, voegt Kroos toe. “Je hebt nu eenmaal data nodig uit de business om forecasts te maken. En bij het gesprek over de implicaties van forecasts voor de werkwijze van de organisatie zijn ook andere partijen betrokken. Zodra het gaat over scenario’s, ontstaan toch al snel discussies. Hoe raken toekomstige ontwikkelingen onze organisatie nu echt? In hoeverre moeten we voorsorteren op onzekere situaties? Wat kunnen en willen we nu al ondernemen om risico’s te minimaliseren en om grip te houden op steeds veranderende omstandigheden?”
Forecasting en black swans
Kroos en zijn coauteurs zien in de praktijk dat ondernemingen steeds meer aandacht hebben voor forecastingmethodieken. “Er is een groeiend besef dat jaarlijks vastgestelde budgetten eigenlijk bij oplevering al meteen gedateerd zijn. Forecasting geeft antwoord op de vraag of de organisatie gedurende het jaar voldoende grip houdt op de bedrijfsvoering om te voldoen aan de verwachtingen in de markt. Daarmee geeft het forecastingproces een impuls aan strategische afwegingen over hoe de organisatie snel en slim inspeelt op actuele ontwikkelingen.”
De Covid-19-pandemie heeft duidelijk gemaakt dat niet alle scenario’s zijn te voorzien. Een black swan is door (bijna) niemand te voorzien of voorspellen. Toch kunnen we met behulp van forecasting rekening houden met een groot aantal toekomstige scenario’s, zegt Kroos. “Door meerdere scenario’s te schetsen, komen verschillende handelingsopties in beeld. Je kunt bijvoorbeeld een plan B uitwerken, of een voorlopige optie nemen op een product of dienst. Je denkt na vanuit de vraag “wat als…”. Dan ben je in een onvoorziene situatie een stap verder dan iemand die handelt vanuit “als … dan…”. Hoe meer scenario’s je voorstelt, hoe beter je actief bent voorbereid op de toekomst en hoe minder je achter de feiten aanloopt.”
