Mens nog steeds centraal in fully automated enterprise

Hoe dichtbij zitten we bij de fully automated enterprise? CFO’s die deelnamen aan de Thought Leadership Lunch die Executive Finance samen met UiPath organiseerde, zagen in cultuur en legacysystemen een bottle neck om te komen tot een volledig datagedreven organisatie. “Achter elke data zit een device. Met daar achter weer een mens, die meer dan ooit centraal moet staan.”

Vanuit die mens valt de digitale transformatie meteen al praktisch in te steken, constateerde één van de deelnemers. “Wat voor hem of haar als ruis voelt omdat het repetitieve taken zijn, kun je automatiseren. Waardoor je voor hem of haar het daadwerkelijk makkelijker maakt. Zo kan bijvoorbeeld finance zich meer richten op advies aan managementteams bij de business.” Met de huidige krappe arbeidsmarkt moeten die repetitieve taken wel worden geautomatiseerd, bleek uit het voorbeeld dat de deelnemer gaf. “Bij een partij was het intern een recruitment engine. Professionals konden vrijgemaakt worden voor taken met een hogere toegevoegde waarde. Vanuit finance maakten ze zelf robots om facturen te matchen in het systeem. Die robots kregen namen en een eigenaar binnen finance. Die eigenaar plotte vervolgens telkens verbeteringen in het proces.”

Programmeerskills een vereiste

De nieuwe generatie zit niet te wachten op transactionele banen, constateert een CFO er achteraan. “Als je financials meer toegevoegde waarde kunt laten leveren, worden de banen ook interessanter en blijven ze langer. Zo kun je financials ook meer door laten stromen naar business partnerrollen.” Een andere CFO reageert: “Wij draaien het om. We gaan er al vanuit dat een proces automatisch moet, tenzij het niet anders kan. Als we mensen aannemen, zijn programmeer skills al een vereiste. Zeker als je op operationeel niveau gaat werken. Onze cultuur is er daardoor één waarbij we continu kijken hoe we processen niet zelf kunnen doen, maar kunnen automatiseren. We verwachten in die zin van al onze medewerkers dat ze denken als programmeurs. Met die insteek ben je in één keer van het werk af, in plaats van dat je het telkens opnieuw moet doen.” Als voorbeeld noemt een CFO waarderingen van de portefeuille op basis van marktdata. “Eigenlijk wil ik naar een fully automated control-omgeving toe, waarbij ik alleen naar de afwijkingen kijk en kan constateren of we de juiste dingen doen. Zo ver zijn we nog niet.”

Fundamenteel begrip

“It’s a world of technology, but we believe in people”, parafraseert een CFO. “Het moet uiteindelijk dus gaan om de mens en wat hij of zij kan met technologie. Dat is voor mij het beginpunt. Technologie verandert niet de kernwaarden van mijn organisatie.” Dat is een andere CFO het met hem eens, maar hij heeft ook een andere uitdaging. “Met robots kun je supersnel inspelen op bijvoorbeeld een rapportagebehoefte, maar blijft die behoefte in de loop der tijd wel bestaan? Als iets kan met technologie moet het wel een blijvend doel hebben. Anders zit je in de loop van de tijd met talloze robots die rapportages uitspugen, maar die rapportages hebben geen functie meer.” Daarbij komt volgens de CFO dat het goed kan zijn om als young professional transactioneel werk te doen. “Ik snap dat dat niet altijd even leuk is, maar het verschaft je wel een heel fundamenteel begrip van finance. Wij proberen dat te combineren. Als er robots ontwikkeld moeten worden, laten we finance-medewerkers dat zelf doen. Zodat ze ook die basisvaardigheden meekrijgen.”

Het kost geen banen

Belangrijk is volgens een van de deelnemers om duidelijk in het implementatietraject van fysieke of digitale robots te laten weten dat het geen banen kost. “Zeker nu, omdat de arbeidsmarkt zo krap is. Robots vervangen geen mensen. Blijf erop hameren, ook richting aandeelhouders. Je moet de digitale transformatie aanwenden om groei aan te jagen, waarbij je je mensen keihard nodig hebt. Laat ze weten dat dit juist een mogelijkheid is om het werk leuker en interessanter te maken. Tegelijkertijd moet je zorgen dat je, bij de binnenkomst van allerlei programmeurs, geen ongelijk speelveld creëert voor medewerkers die minder kaas van programmeren hebben gegeten. Dat vraagt om reskilling bij die laatste doelgroep zodat ze mee kunnen.” Een andere CFO reageert: “We zochten inderdaad eerst kennis van de business met programmeur skills, maar nu hebben we dat omgedraaid. In principe is iedereen programmeur. Dat gaat niet over keiharde codering, maar wel over het neerzetten van processen in systemen. Onze professionals weten namelijk het beste hoe die processen in elkaar zitten en wat ze nodig hebben. Die reskilling empowered medewerkers in finance.”

Datagedreven controle

Het gesprek komt op de datagedreven controle door accountants. De accountant gebruiken steeds vaker software waarmee ze tijdens eindejaarscontrole honderd procent van de data controleren, in plaats van een steekproef. “In feite zeg je daarmee, als concept, dat je continu zou kunnen controleren. Continuous auditing dus. Dan heb je dus eigenlijk niet meer een controle einde jaar nodig. Op zich ben ik voor dat principe: in beginsel vertrouw je de gegevens. Want die heb je ingeregeld. Auditors gaan dan veel meer controleren of de parameters van de systemen wel juist zijn ingesteld. In plaats van een controle op de data zelf.” De platformen van vandaag de dag maken dat ook mogelijk, stelt een deelnemer. “Trust based empowered control mag dat heten. Je kunt gewoon op output controleren met de huidige platforms.”

Vraag is wel hoe niet-financiële informatie, bijvoorbeeld over duurzaamheid, daarin gaat passen. “Er komt in duurzaamheid vanuit de EU een berg aan IFRS-achtige regelgeving op ons af. Ik vind het te veel en niet handzaam voor het individuele bedrijf. Over duurzame gegevens proberen we namelijk heel simpele zaken af te spreken. Dus bij transport: kunnen we het transport niet meer doen? En als het wel moet: kunnen we het dan groen doen? De opties ‘wel’, ‘niet’ of ‘groen’ zijn eenvoudig te meten. Bedenk twee of drie resultaatgerichte dingen die veel impact maken in duurzaamheid. Zoek daar de data bij die je in- en extern nodig hebt. Knal dat in een app en confronteer je medewerkers met de stand van zaken. Dat is handzaam vormgeven aan duurzaamheid. De duurzaamheidsrapportage vanuit de EU is niet op maat en geldt niet voor ieder bedrijf. Daarmee creëer je weer een oneven speelveld en onnodige rapportageverplichtingen. Dat terwijl het uitgangspunt moet zijn dat je die punten aanpakt waar je als bedrijf het meeste impact maakt op duurzaamheid.”

Meedenkende robots

De toekomst zit volgens een van de participanten in meedenkende robots. “Daarbij zit kunstmatige intelligentie ingebouwd in robots. Als voorbeeld: Ik heb hier een auditfile gedraaid, maar ik merk dat er her en der data missen. Zal ik die toevoegen vanuit andere bronnen? Bij die meedenkende robots zit de toekomst. Je ziet daar nu al ontwikkelingen in. Bijvoorbeeld bij een use case over out of the office-meldingen. Een bot herkent dat een level twee-engineer of een controller met bepaalde bevoegdheden er niet is en koppelt dat aan de verplichtingen die er liggen. Om zo snel te constateren of er problemen ontstaan door die afwezigheid. De robot schakelt vervolgens vervangende deskundigen in.”

Snel leren als organisatie

Legacy-systemen kunnen een digitale transformatie danig in de weg zitten, constateert een CFO. “Vooral als je vanuit M&A uit meerdere bedrijven bent ontstaan. Dan is er vaak ballast, waarbij je niet ineens naar één platform kunt. Ook omdat je de business niet wilt verstoren. Dat vraagt dan veel meer een lange termijn digitale strategie met een roadmap die zegt hoe je naar het digitale eindplaatje wilt komen.” Een andere CFO reageert: “Wij kiezen ervoor om de bedrijven vanaf dag één te integreren. Uiteindelijk is dat omdat we als onderneming snel willen leren en dat kan alleen als je één manier van werken hebt. En ja, dat is vaak een behoorlijke disruptie. Maar als je vanaf dag één dat uitgangspunt communiceert met de acquisitie, dan kunnen medewerkers zich daar op instellen.” Een andere CFO: “We hebben andere route genomen bij een aantal kleinere acquisities. Als je bij dergelijke kleinere organisaties meteen je eigen systemen en standaarden op hen loslaat, dan slaat de paniek bij de kleinere partij toe. Dan worden ze overmand met disciplines uit de grote corporate die allemaal wat willen. We maken daarom een onderscheid tussen grotere organisaties die aan dit mechanisme wel gewend zijn en kleinere organisaties die nog moeten wennen. Die laatste geven we meer tijd.”

De CFO’s komen tot een slotsom. The fully automated enterpise: we zijn er nog niet, maar we bewegen er wel naartoe. Drempels zijn onder andere cultuur (is er wel een datagedreven organisatie met de juiste skills) en oude legacy-systemen die nog niet met elkaar verbonden zijn. Dat wil niet zeggen dat er vanuit de technologie niet al heel veel mogelijk is, werd duidelijk uit deze ronde tafel bijeenkomst. Tot aan meedenkende robots aan toe. Toch staan ook die nog altijd ten dienste van de mens.

Volg Executive Finance op LinkedIn!