Emmy Limbourg is er de financieel directeur niet naar om haar finance-team bij schoonmaakbedrijf Hago directief aan te sturen. “Ik ben een dienstbare leider en een groot voorstander van samenwerking. Om met een goede energie te kunnen werken moeten de professionals, in hun kracht staan”, benadrukt Limbourg.
Limbourg is sinds mei 2021 financieel directeur bij Hago, dochteronderneming van Vebego. Zij vult deze functie tot het einde van dit kalenderjaar in, waarna ze per 1 januari 2023 de beoogd financieel directeur wordt van het grote schoonmaakbedrijf binnen Vebego. “Acht schoonmaakbedrijven, inclusief Hago, worden vanaf volgend jaar samengevoegd tot één groot schoonmaakbedrijf. Met dit bedrijf willen we nog meer impact maken op de maatschappij dan we nu al doen en betekenisvolle banen creëren voor onze zesduizend medewerkers. We zitten nu volop in de transitie, waarin medewerkers van alle acht bedrijven zijn betrokken. Onder wie dus ook de collega’s van finance”, legt Limbourg uit.
Enorme transitie
In het nieuwe grote bedrijf per 1 januari 2023 werken er circa 70 collega’s in de afdeling van Limbourg. Onderverdeeld in een afdeling control en business support. De administratie is ondergebracht in het Vebego Service Center. We gaan niet door op de oude voet, maar vormen een bedrijf dat opnieuw wordt ingericht en waarvoor alle beleidsmatige kaders, processen, systemen en data worden geharmoniseerd. Bij zo’n nieuw bedrijf hoort ook een andere, voor de nieuwe situatie passende besturing. Dat is een enorme transitie, maar niet één waarvoor ik wegloop. Het is zeker niet mijn eerste baan en ik ben bij eerdere werkgevers veelal binnengehaald om na een reorganisatie te helpen bij een fusie. Om dit voor elkaar te krijgen wordt veelal gedacht dat je een directieve leiderschapsstijl nodig hebt, maar dat is niet mijn manier. Ik zet juist in op de samenwerking. Of heel concreet, ervoor zorgen dat we samen de dingen goed doen. Samen Goed Doen is toevallig ook de missie van het huidige Hago, maar ook prima van toepassing op een finance-team.”
Die samenwerking trekt ze door in de op handen zijnde transitie. “Iedereen moet eraan wennen dat er een verandering aankomt en dat je daarin mee moet. Niet meegaan is geen optie. Het is mooi als het team hiervoor zelf de richting aan kan geven en dat ik dat niet hoef op te leggen. Pas dan doen we het echt samen. Als je een directieve leiderschapsstijl bent gewend is dat natuurlijk even omschakelen. Er werd in meetings, ook die niet over de transitie gaan, vaak naar mij gekeken en gevraagd wat mijn visie is. Ik zeg dan: ik ben slechts één referentiekader. Natuurlijk heb ik een visie voor ogen, maar ik wil die niet opleggen.”
“Natuurlijk heb ik een visie voor ogen, maar ik wil die niet opleggen”
Eigen verantwoordelijkheid
Limbourg geeft aan dat het financeteam na haar komst wel even heeft moeten wennen aan haar aanpak. “Ik ga de medewerkers niet zeggen hoe zij hun werk moeten doen. ‘Jullie zijn hier de professionals. Wie ben ik dan om te zeggen hoe jullie je werk moeten doen?’, is dan vaak mijn reactie. Op een gegeven moment merk je dat medewerkers met meer professionele vrijheid beter in hun kracht staan en hun werk ook veel leuker vinden.”
Menselijkheid
Als we Limbourg vragen naar de sterke punten van haar financeteam, noemt ze resoluut: “De groenheid en de menselijkheid. Het team gaat heel ver in de toewijding om collega’s in de operatie te helpen. Daar tegenover staat de zelfstandigheid en zelfredzaamheid. Dat lijkt haaks te staan op de net benoemde samenwerking, maar mijn team heeft in de afgelopen jaren te maken gehad met een moeilijke periode. Tegenvallende resultaten en wisselingen in de leiding. Dat levert stress op. Je moet je iedere keer weer schikken naar iemand die op een andere manier werkt. Ze hebben hierin een modus gevonden om de basis van hun werkzaamheden te doen en dat vind ik knap. De ontwikkeling van verschillende processen, denk aan automatisering en digitalisering, heeft daardoor wel stilgelegen, maar dergelijke veranderingen gaan je niet in de koude kleren zitten. Ik ben blij dat ik dat nog nooit in die mate heb meegemaakt. Ik hoop dat het nieuwe directieteam de komende jaren stabiel blijft. Daar is ook heel duidelijk de samenwerking op ingestoken. Wij worden geacht elkaar zo goed mogelijk te leren kennen, zodat we een basis opbouwen waarop we jaren kunnen functioneren.”
Actieve rol in besluitvorming
Als financieel directeur heeft Limbourg het laatste woord als het aankomt op het nemen van beslissingen, maar in het traject er naartoe betrekt ze actief haar team. “De wens is om me daarin te laten ondersteunen door het team. Het team is het alleen niet gewend om besluitvorming voor te bereiden en daarin te ondersteunen. Daar help ik ze nu in.” Hoe ze dat doet, schetst ze met een voorbeeld. “Bij een groot salestraject stelt een businesscontroller de businesscase op. Tot voor kort bleef het hierbij. Nu zijn we bezig om deze businesscase te voorzien van een risicoanalyse en advies om besluitvorming te verbeteren.”
Limbourg heeft bij haar aanstelling in mei 2021 als opdracht meegekregen om de financiële discipline te professionaliseren en mee te bouwen aan de nieuwe fusieorganisatie in wording. “Hierin past wat mij betreft perfect dat het team zelf met initiatieven komt. Al heeft dat tijd nodig. En daarin mogen best fouten worden gemaakt, dat hoort erbij. Ik merk dat het team het nog eng vindt om mij aan te spreken, maar ik ben ook maar een mens. Het feit dat ik financieel directeur ben wil niet zeggen dat ik standaard ook gelijk heb.”
Aanmelden?
In de rubriek Teamspirit interviewen wij een CFO of financieel directeur over haar of zijn financeteam. In dit verhaal laten we zien dat finance geen soloproject is van de CFO of financieel directeur, maar echt teamwork. Wilt u ook in de rubriek Teamspirit?
Stuur een e-mail met u contactgegevens naar hoofdredacteur Ronald Bruins: ronaldbruins@vakmedianet.nl.
Niet op niveau
Limbourg ging middenin coronatijd aan de slag bij Hago. “Ik heb een heel degelijke inwerkperiode gehad, maar alle coronabeperkingen maken het leidinggeven lastig. Als ik het spiegel aan mijn oude referentiekader dan zit ik niet op het niveau van dienstbaar leidinggeven zoals ik graag zou willen. Maar ik probeer er het beste van te maken.” Ze noemt het leidinggeven aan een voor haar nieuwe organisatie die ook nog eens in transitie is dan ook een uitdaging. “Normaal gesproken weet ik van mijn collega’s een beetje hoe het thuis gaat. Hoe de kinderen heten en wat hun hobby’s zijn. Nu weet ik van driekwart van mijn personeel nog veel te weinig. Niet waarvan zij stress ervaren of wat juist bij iemand kan zorgen voor een boost in hun functioneren. Hoe meer inzicht ik daarin heb, hoe beter ik de ontwikkeling van mijn mensen kan ondersteunen. Dat kan door alle coronabeperkingen nu minder. Het is leidinggeven op basis van vertrouwen, waarbij de menselijke component in mindere mate aan de orde komt. Bovendien laat de agenda het veel minder toe om dat apart te organiseren. Voorheen liep je aan het begin of einde van de dag nog een rondje over de afdeling en kreeg je veel mee. Maar met het thuiswerken is dat verdwenen en telefonisch is het lastig om alles mee te krijgen.”
Complementair
Tot slot, hoe ziet Limbourg’s ideale team eruit? “Het team moet inclusief zijn, waarbij medewerkers complementair zijn aan elkaar. Medewerkers moeten de business goed begrijpen en vooral anticiperen op wat gaat komen en de operatie helpen sturen. Als wij onze toegevoegde waarde op deze wijze tonen, dan komt het met de integratie tussen finance en de operatie helemaal goed.”
