Scenarioplanning is een methode waarbij een organisatie mogelijke aannemelijke scenario’s uitzet en vervolgens bekijkt welke potentiële consequenties deze scenario’s voor de organisatie kunnen hebben. Scenarioplanning kan daardoor een waardevolle toevoeging aan het risicomanagement voor organisaties zijn.
Veel organisaties hebben de afgelopen jaren in risicomanagementsystemen geïnvesteerd. In de praktijk wordt risicomanagement vooral ingestoken als een beheersinstrument voor het management. Veel van die inspanningen hebben echter niet tot bevredigende resultaten geleid. Er is veel tijd, energie en geld gestoken in het inventariseren van mogelijke risico’s. Risicoregisters, ‘controlmatrices’ en risicodiagrammen voeren de boventoon. Die hebben echter het inherente gevaar dat ze vervolgens een eigen leven gaan leiden. Risicomanagement is dan niet meer primair gericht op het actief managen van de onzekerheden die verbonden zijn aan het behalen van de doelstellingen van een organisatie.
E-learning: Scenarioplanning
In e-learning Scenarioplanning wordt aandacht aan scenarioplanning en daarvoor vereiste vaardigheden van de financieel professional besteed. Na het volgen van deze e-learning bent u onder meer in staat om:
- aan te geven welke nieuwe vaardigheden moderne organisaties van hun controller verwachten en hoe controllers daaraan kunnen voldoen
- een overzicht te geven van de biases die objectieve oordeelsvorming vaak in de weg staan
- key risk indicators te formuleren en in te zetten om in een vroeg stadium te signaleren wanneer operationele risico’s zich voordoen en zo de mogelijkheid te creëren deze te mitigeren
- scenarioplanning in te bouwen in het cashflowmodel
De echt gevaarlijke risico’s
Het besef dat risicoanalyses slechts meningen zijn zou in de praktijk meer opgeld moeten doen. Inschattingen van kansen en bedreigingen worden door onder meer (recente) ervaringen, inzichten, competenties en attitudes van de betrokkenen beïnvloed. De opgestelde risicoprofielen zijn bovendien misleidend, niet werkelijkheidsgetrouw. Er zijn geen organisaties die dagelijks in de situatie verkeren dat ze failliet gaan. De managementaandacht zou vooral uit moeten gaan naar risico’s die een groot effect hebben, maar waarbij de kans op optreden gering wordt geacht. Dat zijn de echt gevaarlijke risico’s die moeten worden gemanaged.
Juist waarde toevoegen aan de organisatie
Inschattingen van de toekomst zijn altijd op veronderstellingen gebaseerd. Ambitieuze managers houden niet van medewerkers die de gehanteerde veronderstellingen ter discussie durven te stellen. Terwijl kritische mensen juist waarde toevoegen aan een organisatie. Er is moed voor nodig om veronderstellingen in businessplannen ter discussie te stellen. Het is makkelijker om met de kudde mee te lopen dan jezelf door kritische opmerkingen te maken buiten de groep te plaatsen. Hoe terecht die ook zijn.
Visie realiseren in onzekere toekomst
Dat de toekomst zich vervolgens zal ontvouwen zoals bedacht is echter een illusie. Het management staat voor de uitdaging om haar missie en visie in een onzekere toekomst te realiseren. Dat gebeurt altijd met beperkte informatie. Er zijn immers altijd actoren en factoren waar organisaties slechts beperkt grip op hebben. De toekomst is inherent onzeker en menselijke vermogens zijn beperkt. Dat noopt tot bescheidenheid. Dat idee past echter niet in de denkwereld van beheersbaarheid. In figuur 1 is schematisch weergegeven waar de grenzen van het reguliere risicomanagement liggen.
Noodzaak voor nieuwe competenties
Regulier risicomanagement kijkt vooral terug op wat er is gebeurd. Kans en impact van risico’s zijn daarbij bekend. De opdracht voor proactief risicomanagement ligt in het verruimen van kennis over kans en impact van toekomstige risico’s, ook daar waar die nog maar moeilijk zijn in te schatten. Het inspelen op opkomende externe risico’s en deze omvormen tot kansen, vereist nieuwe competenties van het management. Het management moet bijvoorbeeld leren om proactief vooruit te kijken in plaats van gebruik te maken van bekende gegevens. Om een ad hoc benadering te voorkomen is een gestructureerde aanpak met een duidelijke focus op de lange termijnrisico’s nodig.
Risico’s onvoldoende overwogen
Veel managers lijken het gevoel te hebben dat ze eindelijk verder kunnen met hun gewone werk, als ze klaar zijn met hun opgelegde risicomanagementactiviteiten. Terwijl het afwegen van kansen en bedreigingen juist inherent is aan het nemen van beslissingen. Het valt verder op dat er weinig aan risicomanagement wordt gedacht, als het gaat over zaken die er echt toe doen. Dat leidt ertoe dat bij het nemen van beslissingen, zoals het aangaan van samenwerkingsverbanden, productintroducties en het betreden van nieuwe markten, risico’s onvoldoende worden overwogen.
Veel managers komen er maar beperkt aan toe om naar de toekomst te kijken. Ze zijn druk bezig met de operationele hectiek en het blussen van dagelijkse brandjes. Het op een gestructureerde wijze analyseren van de interne sterktes en zwaktes en de externe kansen en bedreigingen zou hen dan helpen om daar verandering in te brengen. En dat is waar het bij scenarioplanning om gaat.
Lees ook: “Finance speelt cruciale rol bij opstellen alternatieve scenario’s”
Toegenomen turbulentie
Door de toegenomen turbulentie is toekomstbestendigheid van het te voeren beleid een essentieel punt van aandacht geworden en dan vooral waar het gaat om het waarborgen van de continuïteit en duurzame waarde creatie door een organisatie.
Het observeren en analyseren van de interne en externe omgeving is dan ook een voorwaarde om de missie en visie van een organisatie te kunnen realiseren. Dat moet uiteindelijk in de primaire bedrijfsprocessen gebeuren. Daar moet een organisatie de waarde voor de stakeholders creëren en behouden door kansen te benutten en bedreigingen te beheersen. Daarbij gaat het altijd over het nemen van beslissingen onder onzekerheid.
Grip op omringende omgeving verkleind
We leven in een wereld waarin financiële vraagstukken met risicomodellen worden aangepakt, die op een gewenste wereld van ratio en bekende kansverdelingen zijn gebaseerd. Daarmee denken we de risico’s voor een organisatie te kunnen beheersen. Maar in feite wordt daardoor de grip op de omringende omgeving verkleind. Want de aannames van de rationele mens staan los van de werkelijke wereld en onvoorziene omstandigheden. Het is daarom belangrijker om breder te denken, want de wereld is complex en fundamenteel onzeker, met soms collectief irrationele mensen, in plaats van in evenwicht.
Lees ook: Welke invloed hebben technologische ontwikkelingen op de economie? 4 scenario’s
Is de toekomst kenbaar?
Traditionele planningsinstrumenten, zoals forecasting en strategische planning, gaan uit van het standpunt dat de toekomst kenbaar is. Dat lijnen uit het verleden, trends, kunnen worden doorgetrokken en een basis voor strategische besluitvorming bieden. Hoewel deze methode in stabiele markten prima lijkt te werken, biedt deze methode in sterk veranderende markten onvoldoende houvast voor strategievorming. Door in trends te denken houdt een organisatie vast aan de markt, klantbehoeften en het concurrentieveld, zoals die nu zijn. In een sterk veranderende markt met veranderende klantbehoeften en nieuwe concurrenten in een moeilijk te voorspellen politieke, economische en technologische context is dat niet toereikend. Alle concurrenten zien per slot de trends en ontwikkelingen die zich in de nabije toekomst zullen voordoen.
Veel organisaties worden overvallen door gebeurtenissen in de externe omgeving die niet zozeer voorspeld, maar wel hadden kunnen worden ‘ingedacht’. Daardoor had sneller kunnen worden gereageerd of waren ongewenste consequenties vooraf beter te mitigeren geweest.
Door de toegenomen turbulentie is toekomstbestendigheid van het te voeren beleid een essentieel punt van aandacht geworden
Het gaat niet om voorspellen
Scenarioplanning is een methode waarbij een organisatie mogelijke aannemelijke scenario’s uitzet en vervolgens bekijkt welke potentiële consequenties deze scenario’s voor de organisatie kunnen hebben. Het gaat daarbij dus niet om het voorspellen van de toekomst, maar om het verkennen van wat er mogelijkerwijs in de toekomst plaats kan vinden.
Scenarioplanning kan daardoor een waardevolle toevoeging aan het risicomanagement voor organisaties zijn. Door alternatieve parallelle beelden van de toekomst te schetsen, daagt scenarioplanning uit tot het stellen van kanttekeningen bij de huidige risicoschattingen. Daarnaast vermindert scenarioplanning mogelijke aannames, ook wel biases genoemd.
Vanuit de toekomst terug
Door middel van het ‘vanuit de toekomst terug’ en ‘van buiten naar binnen’ redeneren vanuit een bepaald toekomstscenario kunnen early warning indicatoren geïdentificeerd. Deze early warning indicatoren zijn de input voor het early warning systeem dat de basis voor proactief risicomanagement vormt. Eventuele signalen, die met de early warning indicatoren worden opgepikt, genereren kennis over kans en impact. Met die kennis is het management beter uitgerust om proactief over deze risico’s te kunnen nadenken en beslissingen te nemen. Daardoor kan een organisatie in een vroegtijdig stadium preventieve acties ondernemen, bijvoorbeeld om een bewaking van de ‘meetbare/zichtbare’ indicatoren voor vervolgacties in te richten of om contingencyplannen op te stellen.
Drs. Ron Kieft RA, zelfstandig consultant op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
Finance Academy E-learning
Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.
