De huidige mismatch op de arbeidsmarkt vergt een kantelend arbeidsmarktperspectief waarin niet het werk of de functie, maar de mens met al zijn of haar talenten centraal staat. Dit heeft vergaande gevolgen voor de wijze waarop het werk wordt georganiseerd en hoe er met menselijk kapitaal wordt omgegaan. Het roer moet in onze visie dus om, maar hoe doe je dat?
Als gevolg van economische en technologische ontwikkelingen is er een flinke mismatch ontstaan tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is dat sprake van een enorme onderbenutting van skills, terwijl het benutten van talent als gevolg van technologische ontwikkelingen meer dan ooit belangrijk wordt voor het onderscheidend vermogen van organisaties. Bovendien ervaart 19 procent van de werkenden hun baan als een ‘poor job’. Dit alles vraagt om een nieuwe blik op de arbeidsmarkt en sociale innovaties die de juiste match tussen mens en werk bevorderen.
Andere inrichting van arbeidsorganisatie
Muffels en Van Neure houden in een recent rapport een pleidooi voor een geheel ander paradigma op de arbeidsmarkt, waarin anders wordt omgegaan met menselijk kapitaal om deze mismatch te voorkomen. Daarin staat niet het werk of de functie centraal, maar ‘de mens zelf’ met al zijn of haar talenten. Daarvoor is een fundamenteel andere inrichting van de arbeidsorganisatie noodzakelijk waarin de functie en bijbehorende taken zoveel mogelijk worden afgestemd op de talenten en behoefte (zoals autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden) van de werkende.
Op deze manier wordt een betere match bewerkstelligd. Die leidt enerzijds tot gelukkigere en productievere medewerkers. Anderzijds kunnen werkgevers op deze manier alle beschikbare talenten benutten, met betere bedrijfsprestaties als gevolg. Dat noemen we sociale innovatie met economische spin-off.
Goed werkgeverschap en werknemerschap
Goed werkgever- en werknemerschap zijn nodig om deze sociale innovaties plaats te laten vinden. Dit betekent dat zowel de werkgever als de werknemer bereid moeten zijn om continu te investeren in de loopbaan van die laatste. Van de werkende vereist dit zelfregie om in staat te zijn de eigen loopbaan te managen zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Daarvoor is niet alleen inzicht in de eigen talenten nodig, maar ook in de voorkeuren ten aanzien van het werk. Aan de andere kant moeten werkenden en (nog) niet-werkenden keuzemogelijkheden, de zogenaamde ‘capabilities’, worden geboden om hier invulling aan te geven. Het aanbieden van deze keuzemogelijkheden, door een andere organisatie van het werk, wordt een belangrijke taak van HR en het management.
Een leven lang inzetbaar
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is een belangrijk thema in Nederland gezien de vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt. Maar wat is duurzame inzetbaarheid precies? Dit handboek helpt u als werkgever, manager of personeelsfunctionaris, maar ook als individuele werknemer, verder op weg met het doorgronden van het thema en levert een overzicht van wat er bekend is in Nederland over het thema duurzame inzetbaarheid. Onder redactie van Annet de Lange, lector HRM aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en bijzonder hoogleraar Succesvol ouder worden op het werk aan de Open Universiteit en Beatrice van der Heijden, hoogleraar Strategisch HRM Radboud University Nijmegen schreef een keur aan deskundigen mee aan dit handboek.
Verbinding tussen interne en externe arbeidsmarkt
De eisen die overheden stellen ten aanzien van arbeid en productie (zoals MVO) nemen geleidelijk toe. Ook opereren bedrijven steeds vaker in een regionaal netwerk waarin wordt samengewerkt, maar tegelijkertijd wordt geconcurreerd met andere netwerken. Dat biedt nieuwe uitdagingen en kansen voor het HR-beleid, zelfs over de grenzen van het eigen bedrijf heen (denk aan arbeidspools voor gezamenlijk werven en opleiden). En het betekent tegelijkertijd een sterkere verwevenheid tussen de interne en externe arbeidsmarkt. Een andere organisatie van het werk vraagt dus ook om sociale innovaties die de verbinding leggen tussen beide.
Hoe dan?
Het voorgaande roept de vraag op, wat betekent dat in de praktijk? Hoe kantel je de arbeidsorganisatie vanuit deze mens- en talentgerichte benadering? In het eerder aangehaalde rapport van Muffels en Van Neure worden enkele praktijkinnovaties op basis van dit kantelend perspectief beschreven. Deze innovaties zijn gericht op de werkende zelf (micro), het team of de organisatie (meso; het rode gedeelte van figuur 1) dan wel de regionale arbeidsmarkt (macro; het blauwe gedeelte van figuur 1). Figuur 1 geeft het overkoepelende kader weer dat gebruikt is voor de inventarisatie van deze sociale innovaties op de verschillende niveaus. Daarin zijn tevens de in de praktijk ontwikkelde toepassingen van sociale innovaties opgenomen.
Jobcrafting en jobcarving
Het herontwerpen van functies en taken staat bij al deze innovaties centraal. Op microniveau zijn jobcrafting en jobcarving daarvoor geschikte instrumenten. Jobcrafting houdt in dat mensen zelfstandig aanpassingen doen in hun werk, zodat het beter past bij hun behoefte en kwalificaties. Deze methode kan effectief zijn om het werk beter te laten aansluiten, maar verandert in de praktijk de inhoud van het werk vaak maar in beperkte mate. Daarnaast biedt jobcrafting geen soelaas voor groepen zonder baan.
Een methode die daar wel voor geschikt is, is jobcarving. Hierbij worden (routinematige) taken van bestaande functies afgesplitst en samengevoegd tot een nieuwe functie die aansluit bij de mogelijkheden van de persoon met een arbeidsbeperking. Verder kunnen zogenaamde ‘sterke-punten’-interventies ingezet worden om het werk beter te laten aansluiten bij de individuele talenten van mensen. Deze bestaan uit het identificeren, ontwikkelen en inzetten van sterke punten op de werkplek. Onderzoek laat zien dat voorgaande innovaties tot betere prestaties leiden, doordat het werk beter aansluit bij de behoefte en talenten van werkenden.
Op organisatieniveau kan de door het UWV en Maastricht Universiteit ontwikkelde methode Inclusief herontwerp van werkprocessen ingezet worden om het werk aan te passen aan de talenten en behoefte van de mens. Daarbij wordt middels een uitgebreide arbeidsanalyse en functieherontwerp geschikt werk gecreëerd voor een grote groep mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt binnen één organisatie. Een pilotproject binnen het voormalig Slotervaart Ziekenhuis liet zien dat de deelnemers door de mogelijkheid om te leren tíjdens het werk kennis en vaardigheden ontwikkelden die de match verbeterde.
Vertrouwen
Tot slot kunnen op macroniveau door middel van samenwerking tussen werkgevers (ook wel gedeeld werkgeverschap) mogelijkheden gecreëerd worden om de baan beter te laten aansluiten bij de behoefte en talenten van de werknemer, bijvoorbeeld in de vorm van arbeidspools en stapelbanen. Vertrouwen is daarbij een belangrijke voorwaarde, zowel tussen werknemer en werkgever, als tussen werkgevers onderling. In de zorgsector hebben werkgevers een arbeidspool ingericht waarin onderling personeel wordt uitgewisseld. In de schoonmaakbranche bestaat een stapelbaneninitiatief. Dit houdt in dat een werknemer bij één werkgever in dienst is, maar zijn of haar uren kan ‘aanvullen’ bij andere werkgevers.
In beide voorbeelden blijft de werknemer in dienst bij zijn huidige werkgever, maar kan hij of zij ervaring opdoen bij andere werkgevers in de regio. Op deze manier wordt de werkzekerheid bevorderd maar ontstaan er ook mogelijkheden om de baan beter te laten aansluiten bij de behoefte en talenten van de werknemer. Tegelijkertijd wordt daarmee de inzetbaarheid van de medewerker vergroot, waardoor ook een betere match op de externe arbeidsmarkt gerealiseerd kan worden.
Wat betekent dit voor HR-beleid?
Van organisaties, en in het bijzonder van managers, vergt dit dat zij functies en taken anders gaan inrichten en/of dat ze meer ruimte geven aan medewerkers om de functie en taken beter te laten aansluiten bij hun talenten en behoeften. Dit vraagt om flexibiliteit, terwijl organisatiestructuren vaak in beton zijn gegoten. Dit stelt organisaties met een marktgerichte beheersingscultuur voor de uitdaging om zich te ontwikkelen tot organisaties met een mens- en talentgerichte organisatiecultuur.
Eerder genoemde voorbeelden laten zien dat wanneer organisaties hierin slagen, dit zich terugbetaalt in betere prestaties. Bovendien biedt de technologische transitie werkgevers de uitgelezen mogelijkheid om het werk aan te passen aan de talenten van medewerkers, doordat er nieuwe taken ontstaan die andere vaardigheden vereisen.
‘Controller: leer duurzame inzetbaarheid als kapitaal te zien’
‘De controller heeft een heel belangrijke functie in het neerzetten van de businesscase van duurzame inzetbaarheid,’ zegt mede-redacteur Annet de Lange. ‘Wat kun je als organisatie? Welk type beleid zet je in? Het gaat om investeringen. Ik zou de financial controller adviseren om het hoofdstuk van VNO-NCW te lezen (hst 7) over wet- en regelgeving. Soms zie je dat organisaties een heel winstgedreven focus hebben, en dat is geen probleem als de arbeidsmarkt heel veel mensen heeft. Maar we hebben te maken met schaarste. Het is dus belangrijk dat die financial controller meervoudige waarde-kapitaalsoorten gaat herkennen. Waarbij duurzame inzetbaarheid sociaal kapitaal of menselijk kapitaal is. En ze dat als kapitaalsoort mee kunnen nemen in hun advies. De nieuwe F&C-studenten leren dat in hun opleiding, en dat heb je ook gewoon nodig. Want als je in deze markt heel strak gaat regisseren en er mag niets van de werkgever, dan gaan die werknemers gewoon weg.’
Auteurs: Samuel van Neure is onderzoeker bij het Lectoraat Human Resource Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Ruud Muffels is hoogleraar arbeidsmarkt en sociale zekerheid aan Tilburg University en directeur van ReflecT. Annet de Lange is lector Duurzame inzetbaarheid bij het Lectoraat Human Resource Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) en bijzonder hoogleraar ‘Succesvol ouder worden op het werk’ aan de Open Universiteit.