Kredietacceptatie, kredietvalidatie, debiteurenbeheer, minnelijke en gerechtelijke invordering. Het zijn allemaal creditmanagementprocessen die in het teken staan van de beheersbaarheid van financiële risico’s en een optimale cashflow. Om creditmanagement goed uit te voeren is grip op deze processen essentieel. “Bij veel organisaties ontbreekt die grip”, constateert Wouter van den Bergh, manager operations bij TKB.
Het valt Van den Bergh op dat er bij organisaties een sterke focus is op het uitvoeren van een proces, maar minder op wat de processtappen of wat het proces als geheel oplevert. “Medewerkers zorgen ervoor dat een processtap tijdig wordt doorlopen, maar stellen zichzelf vaak niet de vraag wat zo’n stap oplevert en of die überhaupt zinvol is. Als je een stap weglaat of anders inricht, wordt dan hetzelfde resultaat geboekt? Of wellicht in minder tijd? Het uitvoeren van een proces zonder een kritische of onderzoekende houding werkt mogelijk inefficiëntie in stand en zorgt voor tijdsverlies.”
Welke waarde wordt toegevoegd?
Van den Bergh: “Onderzoek hoe processen functioneren en welke waarde wordt toegevoegd met het proces en met de individuele processtappen. Hiervoor moet je je processen uitwerken, bijvoorbeeld in flowcharts. Op die manier wordt inzichtelijk uit welke stappen een proces precies bestaat. Vaak blijkt dan dat een proces uit veel meer handelingen bestaat dan dat je eigenlijk dacht. De uitwerking is dan een eerste evaluatie van het proces. Het komt geregeld voor dat verspilling of onlogische of incomplete constructies direct duidelijk worden.”
‘Vaak blijkt dat een proces uit veel meer handelingen bestaat dan dat je eigenlijk dacht’
Een kredietacceptatie-, debiteuren- of ander creditmanagementproces is uitstekend procesmatig uit te werken, vervolgt Van den Bergh. “Je hebt dan altijd helder wat, wanneer, door wat of wie, waar en op welke wijze het wordt uitgevoerd. Met de duur, eventueel kosten en het resultaat erbij. Soms is zelfs een multi-level-procesuitwerking prettig. Daarbij heb je op het hoogste niveau een abstracte procesuitwerking van het gehele proces inzichtelijk. In de volgende laag zijn de processen meer gedetailleerd uitgewerkt en als onderlaag de werkinstructies.”
KPI’s toepassen
Naast het uitwerken van een proces is het ook verstandig om risicovolle stappen in de procesuitwerking vast te leggen of te kenmerken. Daarbij moet helder zijn hoe de stappen zijn geborgd. “Vaak komen potentiële risico’s naar voren tijdens het uitwerken van een proces en zodoende leidt de uitwerking tot bewustzijn van risico’s. Je wil ook graag weten of een proces goed functioneert en dit proces bewaken. Daarom zijn in mijn ogen het toepassen van KPI’s heel belangrijk. Nadat processen eenmaal zijn uitgewerkt is het goed om te bepalen wat de meest belangrijkste processtappen zijn en hier KPI’s aan te koppelen. Dit kan bijvoorbeeld doorlooptijd van een processtap zijn of een bepaalde output.”
Als laatste is het essentieel om het proces te meten. Van den Bergh: “Stel jezelf daarbij een aantal vragen: Wat is de input en output? Wat zijn de doorlooptijden? En wat is de handelingstijd? De inzichten die dit oplevert kan leiden tot onderbouwde besluitvorming en procesoptimalisatie. Hiermee wordt een hoger efficiëntieniveau of meer waarde voor het bedrijf of voor de klant gerealiseerd.”
Waarde toevoegen
Volgens Van den Bergh draagt het sturen op een goede uitvoering van een proces bij aan een goed resultaat, maar is dit niet het uiteindelijke doel dat je voor ogen moet hebben. “Het doel is dat het proces een bepaalde waarde toevoegt of een bepaalde uitkomst heeft. Stel daarom vast: Wat is de uiteindelijke toegevoegde waarde van het proces voor de organisatie en/of voor de klant? En wat vind je daarvan en hoe kan dit worden verbeterd? Hetzelfde geldt voor individuele processtappen. Wat leveren die op? Vaak wordt scherp toegezien op het uitvoeren van de individuele stap, maar kijkt men minder snel naar wat de stap voor waarde vertegenwoordigt.”
Waar loopt het spaak?
De manager operations van TKB stelt dat de focus bij processen niet alleen moet liggen bij wat een proces (wel) oplevert. “Wat het niet oplevert is minstens zo belangrijk”, zegt hij. “Bij debiteurenbeheer en incasso leidde het proces in tachtig procent van de gevallen tot succes. Dat geeft een goed gevoel. Maar waar is dat gevoel op gebaseerd? Het is zinvol om te onderzoeken waar het spaak loopt en het proces niet tot het gewenste resultaat heeft geleid.”
“Als je dat eenmaal inzichtelijk hebt, kun je mogelijk segmentatie toepassen om oorzaken nog specifieker te herkennen. Zo kan er bij debiteurenbeheer bijvoorbeeld onderscheid worden gemaakt tussen contractsoorten die ten grondslag liggen aan vorderingen. Of maak een onderscheid op bepaalde andere kenmerken en onderzoek wat het resultaat is per (debiteuren)groep. Door te beoordelen waar het proces niet voldoende oplevert, kan heel gericht worden gewerkt aan een steeds beter resultaat. Zonder tijd of resources te verspillen aan waar het proces wel een optimale uitkomst geeft.”
Verspilling tegengegaan
Kortom, werk processen uit, identificeer risico’s en stel KPI’s vast en stuur hierop. Identificeer en relateer grondoorzaken aan specifieke groepen en bedrijfsprocessen en werk hieraan. “Door een proces op deze manier aan te jagen, kan een proces steeds meer waarde toevoegen en wordt verspilling en risico tegengegaan”, besluit Van den Bergh.
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met TKB.
