Innoveren is niet iets voor een aparte innovatieafdeling. “Nee, de nood moet dusdanig hoog zijn dat je een probleem wilt oplossen”, stelt Erik-Jan Ginjaar, algemeen directeur van Postillion Hotels Nederland. “Vaak kun je daarvoor computers inzetten. Laat die het corveewerk maar doen.”
Hoe zou het gaan op zo’n corporate innovatieafdeling? Ginjaar vraag het zich met ongeloof af. “Dat een medewerker naar zijn werk gaat en zegt ‘ik ga vandaag eens even lekker innoveren’. Als simpele hbo’er zeg ik dat het niet zo werkt. Voor mij innoveer je als organisatie vanuit drie beginpunten. Of je merkt dat je als bedrijf ergens vastloopt, of dat je ergens een enorme behoefte aan hebt of er moet een gigantisch probleem worden opgelost. Kortom, de nood moet hoog zijn. En ja, als management kun je er natuurlijk voor zorgen dat die druk hoog wordt.”
Creatieve geesten nodig
Wie wil innoveren, moet een aantal zaken op orde hebben. Ginjaar: “Allereerst heb je creatieve geesten nodig die van de gebaande baden af willen en durven wijken. Je merkt het als je te weinig van dergelijke creatievelingen aan boord hebt als er een maar weinig divers managementteam zit. Als ze allemaal gaan voor geordendheid en zekerheid, dan moet je bereid zijn om in te grijpen. Voor evaluatie van het managementteam zijn tal van methodes, bijvoorbeeld de DISC-insight-methode. Veelal zijn ze afgeleid van het werk van Carl Gustav Jung. Dat is de Zwitserse psychiater en psycholoog die de grondlegger is van de analytische psychologie. Een divers managementteam heb je nodig omdat het moet kunnen schuren. Dat schuren moet je vervolgens niet eng vinden, want dat leidt tot volgende stappen in innovatie. Innoveren doet namelijk altijd een beetje pijn want je moet als organisatie veranderen.”
“Medewerkers kunnen er moed uit putten als ze mogen innoveren.”
Iedere dag het een beetje beter willen doen
Ginjaar noemt ook de bedrijfscultuur. “Als de cultuur niet is om het elke dag een beetje beter te doen en dat medewerkers het gaaf vinden om nieuwe dingen te proberen, dan werkt het niet. Medewerkers kunnen er moed uit putten als ze mogen innoveren. Het geeft ook het gevoel van bij een koploper te horen. Als de cultuur wijst naar ‘alles houden zoals het was’, dan staat dat de creatievelingen in de weg.”
Niet dat er een innovatiebeleid was bij Postillion Hotels toen Ginjaar aantrad. “Nee, maar we hadden wel een enorm probleem dat we wilden oplossen. In 2017 zouden we voor het eerst winst gaan maken, maar vlak voor de haven ging dat alsnog mis. De CFO van de eigenaar hoorde dat aan en eiste van ons dat er in 2018 niets meer in de weg zou staan van daadwerkelijk winst draaien. Hij was er klaar mee en riep op tot bezuinigen. Vrijwel tegelijkertijd kregen we meer en meer problemen op de reserveringsafdelingen waar we 10.000 e-mails per maand moesten afhandelen. De natuurlijke reflex is dan het aannemen van nieuwe medewerkers waardoor de kosten omhoog zouden gaan, maar dat kon niet. Daarom kwamen we met het idee van een geautomatiseerde reserveringsmanager.”
Robots komen er niet in
Hoe innovatief Ginjaar ook is, robots komen er niet bij hem in. “Ik weet dat er talloze robots worden ingezet in de hotelbranche, maar ik vind dat het failliet van gastvrijheid. Die gastvrijheid moet je van mens tot mens ervaren. Persoonlijk contact is daarbij belangrijk. Dat wil niet zeggen dat ik automatisering niet omarm. Integendeel zelfs. Daarmee kun je namelijk medewerkers vrijspelen voor gastvrije taken aan de voorkant. Daarmee zien gasten zich daadwerkelijk goed geholpen.
Virtuele boekingsagent
Die heet Michiel. Dat is de digitale collega van Ginjaar. De virtuele, interactieve boekingsassistent. “Innovatie ontstaat als je een businessuitdaging hebt en die lag bij ons bij snelle, foutloze reserveringsbevestigingen. Na een Google Business Sprint van vijf dagen werd een probleem een oplossing. En die oplossing heet dus Michiel. De inzet van technologie zorgt ervoor dat we gastvrijer kunnen werken dan hiervoor.” De kunstmatige intelligentie van Michiel beoordeelt de e-mail, kijkt of deze automatisch een aanvraag kan afhandelen, boekt eventueel direct in de systemen van Postillion Hotels en stuurt de klant een reserveringsbevestiging. “De software hebben we in-house bij Postillion Hotels ontwikkeld, maar op een gegeven moment hebben we het buiten de deur geplaatst omdat we potentie in de markt zagen.” In september 2021 droeg Postillion het daarom over aan startup Please ask m die de software nu aan meerdere klanten aanbiedt. Ook de mede-bedenker Mark Struik is sinds 2022 CEO van Please ask m.
Corveewerk
“De oplossing kwam tot stand omdat we meer tijd wilden hebben voor wat mensen het beste doen”, legt Ginjaar uit. “Namelijk gastvrijheid leveren in het contact met onze klanten. Laat de computer het corveewerk maar doen. Ik heb veel geleerd van techneuten. Die legden me uit dat in principe alles wat in spreadsheets staat, geautomatiseerd kan worden. Als dat kan, zijn er dus veel meer mogelijkheden. Bijvoorbeeld bij de administratieve afdeling.” Let wel, die mogelijkheden hebben een kloppende businesscase nodig. “Want de CFO kijkt mee.”
“Product owners heb je beslist nodig.”
Zo ging Ginjaar ook aan de slag met spraakgestuurde hotelkamers. 252 kamers in Postillion Hotel Amsterdam om precies te zijn. “Ik geloof dat we het als hotelketen net iets anders moeten doen en dus continu op zoek moeten naar manieren om dat te doen. Dat zit in ons DNA. Dan ga je telkens nieuwe zaken bedenken, zoals de spraakgestuurde hotelkamers. Wie een hamburger met een Heineken als roomservice of een taxi wil bestellen, kan dat nu tegen de voice assistant vertellen. We zijn onlangs van leverancier gewisseld. Van Harman, onderdeel van Samsung, naar Woohoo. Daarmee kunnen we nu ook die roomservice regelen.”
Meer hobbels dan verwacht
Waar liep Postillion Hotels tegenaan in dit soort innovatietrajecten? “Een innovatie duurt altijd langer dan je dacht, je komt meer hobbels dan verwacht tegen en het is ook nog eens duurder dan bij je uitganspunt. Zie dat maar gewoon als fact of life. Sceptici zijn er dan al snel bij om het failliet van het project te verklaren. Dat is geen probleem, want sceptici moeten er ook zijn. Ze moeten alleen niet de overhand krijgen. Om dat effect te voorkomen, moet je tot in den treure uitleggen waarom we deze weg kiezen. Wat gaat dit ons opleveren? Ikzelf merkte na drie maanden aanvankelijk enthousiasme voor de virtuele boekingsagent dat de sjeu eruit ging. Juist dan is het zaak er weer energie en noodzaak in te brengen. We hebben dit beslist nodig.”
Aanstellen product owners
Ronduit een fout noemt Ginjaar het niet aanstellen van product owners. “Dat is een term uit de wereld van ICT en technici. Een product owner is vertaler tussen de business en de ICT-techneuten in. Omdat zij bij wijze van spreken Chinees praten en wij Duits. Wij dachten die niet nodig te hebben. Die rol zouden we zelf wel op ons nemen. Dat is een fout geweest. Goedkoop was in dit geval duurkoop voor ons. We hadden een ton kunnen besparen op het project omdat we bijvoorbeeld stukken software lieten schrijven die niet toepasbaar waren in onze businesscase of er uiteindelijk niet in thuishoorden. Kortom, die vertalers die product owners heten, heb je beslist nodig.”
Scherp zijn
Tot slot komt het gesprek op een app voor medewerkers. “Eerlijk is eerlijk: ik zou deze niet als eerste omschrijven als innovatie. We hebben een Postillion Hotel-app ontwikkeld waarin medewerkers hun rooster kunnen inzien, loonstroken kunnen bekijken, maar ook e-learnings kunnen volgen. Van het e-learningplatform GoodHabitz, maar ook eigen video’s. Bijvoorbeeld over hoe je een goede cappuccino maakt. Dat ontstond ook uit het feit dat medewerkers vaak niet op de banken staan om fysieke trainingen te volgen. Dit is laagdrempeliger. Waarom ik dit minder een innovatie vind? Ik zie dit inmiddels al als een hygiënefactor als je werkgever wilt zijn. Net als openbaar, eenvoudig toegankelijke Wifi op een hotelkamer niet meer bijzonder is. Dat brengt me op nog een les. Als algemeen directeur moet ik telkens evalueren wat een hygiënefactor is en waar ik een volgende stap in innovatie moet maken. Af en toe moet ik de nood ook aanjagen. Dat vraagt dat ik scherp ben op ontwikkelingen, ook in de technologie.”
Over Erik-Jan Ginjaar
Erik-Jan Ginjaar, algemeen directeur van Postillion Hotels Nederland, haalde op zijn 22ste zijn diploma aan de Hogere Hotelschool van Maastricht. Na een lange carrière in de horeca, waarin hij zo’n beetje elke functie wel bekleedde, begon hij in 2012 als General Manager van Postillion Hotel Utrecht Bunnik. In 2014 groeide hij door tot regiodirecteur West en sinds februari 2017 mag hij zichzelf algemeen directeur van Postillion Hotels Nederland noemen.
