Managers hebben, om snel op de snel veranderende en sterk concurrerende markten in te kunnen springen, behoefte aan realtime data: informatie over de actuele stand van zaken, zodat ze zo nodig tijdig op de veranderende omstandigheden kunnen inspelen. Continuous reporting is niet meer een nice-to-have, maar een must-have geworden. Zo begint u ermee.

Stakeholders verwachten ook op hun beurt realtime informatie over waar een organisatie mee bezig is. Het gaat dan niet zozeer om de financiële verantwoording, maar vooral om gebeurtenissen die bepalend zijn voor de koers en waardering van de prestaties van een organisatie. Informatie die begrijpelijk en relevant is. Het antwoord op de informatiebehoeften is continuous reporting. Continuous reporting is het op frequente basis, maar in ieder geval korter dan een boekjaar, rapporteren van financiële en niet-financiële informatie met als doel het management in het besturen van een organisatie te ondersteunen. In die zin sluit continuous reporting aan op de al eerder genoemde toegenomen behoefte aan transparantie en integrated reporting.

Transformatie

Door de inzet van automatisering, zoals online boekhouden, het gebruik van SBR, portals en social media, en het standaardiseren van het rapportageproces wordt frequenter rapporteren eenvoudiger. De jaarrekening betreft dan ‘slechts’ een formaliteit: een boekwerk dat op basis van wetgeving moet worden opgesteld. Veel organisaties staan in deze snel veranderende wereld voor de noodzaak om hun financiële teams te transformeren. De focus van het werk van het werk van financiële afdelingen verschuift van het verzamelen van informatie en het produceren van historische verantwoordingsinformatie tot het tonen van meerwaarde voor het management en de stakeholders van een organisatie.

Factoren

Er zijn nogal wat factoren die invloed op het gebruik van managementinformatie uitoefenen. Zo spelen niet alleen interne factoren, zoals de omvang en structuur van de organisatie, de visie en strategie en gekozen doelen en doelstellingen, de aard van bedrijfsprocessen en producten, maar ook externe factoren, zoals klanten, leveranciers, concurrenten en wet- en regelgeving, een rol. Ten slotte mogen ook cultuur, managementstijl en beschikbare technologie niet worden veronachtzaamd. Deze factoren spelen in iedere organisatie een rol, maar hun betekenis en onderlinge samenhang is per organisatie verschillend. Dat impliceert dat de managementinformatievoorziening per organisatie uniek is. Toch is het mogelijk om een algemeen geldend stappenplan voor de initiële opzet van continuous reporting en de periodiek uit te voeren werkzaamheden te ontwikkelen.

Deze stappen worden hier onder toegelicht.

Stap 1. Bepalen van de strategie en informatiebehoeften

Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan bepaalde kenmerken van unieke producten of diensten, die daarom worden gewaardeerd en afgenomen. Deze kenmerken kunnen ook in andere aspecten dan die van het product of de dienst zelf liggen, zoals de snelheid van leveren en de serviceverlening. Het behouden en waarborgen van het bestaansrecht kan alleen als het management op de hoogte blijft van:

• De eigen sterke en zwakke punten van de organisatie;
• De kansen en bedreigingen vanuit de omgeving.

Stap 2. Bepalen van de kritieke succesfactoren

Op basis van deze gegevens zal het bestuur zijn strategie en lange termijn doelen bepalen en verder ontwikkelen, omdat de genoemde factoren zich in de loop van de tijd ontwikkelen en elkaar onderling beïnvloeden. De strategie en lange termijn doelen vormen daarmee de keuzes van het bestuur op de gesignaleerde ontwikkelingen en monden daarmee als het ware uit in een aantal kwaliteitseisen aan het presteren van de organisatie als geheel. Zij rechtvaardigen het bestaansrecht van de organisatie en hebben daarmee betekenis voor alle activiteiten en dus ook alle medewerkers. Om daarbij voldoende focus te realiseren zullen in de praktijk drie tot acht kritieke succesfactoren concreet worden benoemd en uitgewerkt naar de verschillende bestuurlijke niveaus in de organisatie, de organisatieonderdelen en bedrijfsprocessen. Die vertaling mondt in kritieke succesfactoren uit.

Stap 3. Inventariseren van de bedrijfsprocessen

Afhankelijk van de in de strategie benoemde typen producten en diensten, die zullen worden aangeboden, worden samenhangende bedrijfsprocessen ingericht die de realisatie van de strategie moeten waarborgen. Globaal kunnen bedrijfsprocessen naar de volgende categorieën worden ingedeeld:

• Processen waarbij tijdelijke verschillen tussen vraag en aanbod naar producten worden overbrugd, zoals bij de handel en kredietverlening;
• Processen waarbij een omzetting plaatsvindt van goederen en menskracht in fysieke producten, zoals in de industrie;
• Processen waarbij capaciteiten ter beschikking worden gesteld, zoals bij de verhuur van mensen, materieel of ruimten;
• Processen waarbij risico’s worden beheerd, zoals door verzekeringsbedrijven.

Deze indeling levert de basis voor belangrijke periodieke bestuurlijke informatie vanuit de kenmerken van een proces en houden meteen ook belangrijke risico’s in. Als ze niet worden beoordeeld, geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd, veroorzaken ze voor de organisatie vrijwel steeds verlies. Verlies op een dominant bedrijfsproces betekent voor een organisatie vrijwel altijd dat haar bestaansrecht in gevaar komt.

Het management zal integraal verantwoordelijk worden gesteld voor input, verwerking en output van een bepaald bedrijfsproces. Dat heeft als voordeel dat de informatie daarover ook een beeld geeft van de managementprestaties. In de praktijk zal dat echter niet altijd lukken, zeker niet in grotere concerns, omdat daar andere belangen spelen.

Stap 4. Confronteren van kritieke succesfactoren met de bedrijfsprocessen

De confrontatie tussen kritieke succesfactoren en bedrijfsproces levert een beeld op dat uitdaagt om over de mate waarin de desbetreffende deelprocessen een bijdrage leveren aan het positief beïnvloeden daarvan na te denken. Deze invloed kan essentieel, maar ook ondersteunend of aanvullend zijn. Feitelijk is het ondenkbaar dat een proces totaal geen bijdrage levert. Het effect of de invloed kan echter wel slecht of nauwelijks meetbaar zijn of lastig toerekenbaar aan een specifieke product/marktcombinatie zijn. De bestuurlijke activiteiten die worden ondernomen om de activiteiten in de deelprocessen te coördineren zijn uiteraard van grote invloed. Bij deze functioneel ingerichte organisatie vervult het management uiteraard deze coördinerende rol en dat wordt ondersteund door gebruik te maken van de hier afgeleide informatie-elementen en kpi’s.

Stap 5. In kaart brengen van de bijbehorende kpi’s

Om uiteindelijk een zinvolle set van kpi’s samen te stellen zullen de volgende vier stappen moeten worden gezet:

1. Het benoemen van de kpi’s;
2. Het vaststellen van de streefwaarden;
3. Het aansluiten van het informatiesysteem;
4. Het uitvoeren van een test.

Stap 6. Inrichten van continuous reporting

Nadat de kpi’s zijn gedefinieerd kan de continuous reporting worden ingericht, waarbij de kpi’s een prominente plaats innemen.

Om gegevens uit verschillende processen en verschillende bronsystemen te combineren en met externe informatie te verrijken kan het beste een business intelligence oplossing worden gevonden de gegevens in een data warehouse worden verzameld en via de juiste tools worden gepresenteerd. Op die manier kunnen meer dan alleen financiële gegevens worden getoond en gevisualiseerd op een manier die het gewenste inzicht in de processen biedt. Vervolgens kan de rapportage op de doelgroep worden afgestemd, op ieder organisatorisch niveau de gewenste informatie wordt geboden.

Stap 7. Evalueren en verbeteren van het proces

De voorgaande stappen worden periodiek geëvalueerd. De doelen van de organisatie kunnen namelijk in de loop van de tijd veranderen. Vragen die daarbij kunnen worden gesteld zijn:

• Sluiten kpi’s bijvoorbeeld nog aan op de doelen van de organisatie?
• Is de tijdigheid en kwaliteit van de data nog steeds voldoende?
• Welke verbeteringen in het proces zijn mogelijk?

Op basis van het onderzoek kan een aantal werkzaamheden worden opgesomd die bij continuous reporting altijd moet worden uitgevoerd.

• Zijn er wijzigingen in de vragen uit de initiële opzet van het tussentijds rapporteren?
• Aansluiting tussen de financiële administratie en de tussentijdse rapportage?
• Is de informatie niet nauwkeurig, niet compleet of anderszins onbevredigend is?

Zo ja, dan wordt het continuous reporting proces verbeterd.

Dashboards

Zodra de boodschap die de financieel professional middels de rapportage wil overbrengen inhoudelijk scherp is, bepaalt de lay-out van een rapportage vervolgens of die boodschap ook daadwerkelijk aankomt bij een manager. Daarbij blijkt kennis over de werking van ons brein geen overbodige luxe. In de meeste rapporten zitten allerlei visuele belemmeringen die belemmeren dat het brein de juiste boodschap oppakt.

Hiervoor is het belang van het gebruik van dashboards om tot effectieve rapportage te komen onderstreept. Een dashboard is een type grafische gebruikersinterface die vaak in één oogopslag een overzicht van belangrijke prestatie-indicatoren biedt, die relevant zijn voor een bepaalde doelstelling of bedrijfsproces. In figuur 1 is als voorbeeld een overzichtelijk financieel dashboard van King opgenomen.

Beoordeling

Het voornaamste voordeel van continuous reporting is dat continuous reporting in de behoefte van een organisatie om sneller bij te kunnen sturen voorziet. De voortdurende en elkaar snel opvolgende veranderingen maken dat organisaties steeds sneller moeten bijsturen. Zij hebben daarbij een steeds grotere behoefte aan betrouwbare ‘real time’ financiële en

niet financiële informatie. Daar komt bij dat de verdergaande digitalisering het mogelijk maakt om steeds vaker en sneller na afsluiting van een periode betrouwbare informatie op te leveren. Door het continu verzamelen van data ontstaat meer inzicht in de resultaten en achterliggende redenen. Daardoor kan de organisatie beter en vooral ook sneller worden bijgestuurd. Als informatie aan stakeholders wordt verstrekt, kunnen meer frequente rapportages ook het vertrouwen bij deze groep winnen.

De inhoud en frequentie van continuous reporting moet bij de doelstellingen van de organisatie op strategisch, tactisch en operationeel niveau aansluiten en tot gerichte en positieve actie aanzetten. De inhoud en frequentie is afhankelijk van de snelheid waarmee de gebruiker wil sturen.

Maar er zijn ook enkele nadelen. Continuous reporting kan tijdrovend en prijzig zijn. Ook kan continuous reporting het korte termijn-denken bevorderen, waardoor de aandacht voor de lange termijn strategie kan afnemen. Als continu vooral operationele informatie wordt verstrekt, kunnen de inzichten in de strategische informatie onderbelicht raken.

Auteur: Drs. R.M. Kieft RA, zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.

Finance Academy E-learning

Leeromgeving Finance Academy E-learning bevat cursussen met een breed scala aan onderwerpen die voor controllers van belang zijn, zoals deze e-learning over de datagedreven organisatie. Met het platform kunt u uw leerdoelen verwezenlijken en kennis vergaren om op de toekomst voorbereid te zijn volgens de nieuwe richtlijn voor Permanente Educatie. Maak nu kennis en profiteer van 10 procent korting op een abonnement. U kunt ook geheel vrijblijvend een gratis e-learning proberen om de omgeving te leren kennen.

Volg Executive Finance op LinkedIn!