Alle ontwikkelingen en inspanningen ten spijt, wordt personeelsinformatie in veel organisaties nog steeds slechts in beperkte mate als strategisch sturingsinstrument ingezet. Wat zijn de mogelijkheden?
Diverse onderzoeken tonen aan dat het gebruik van people analytics nog lang niet op het gewenste niveau ligt. Een koppeling tussen HR-metingen en de doelstellingen in het personeelsjaarplan is in veel organisaties nog een schaars goed. Personele gegevens worden vaak alleen gebruikt als de directie daar expliciete doelstellingen aan verbindt. In veel organisaties worden de HR-data zelfs helemaal niet gedeeld met de leiding.
Auteur: Ber Damen
Uitgever: VMN Media
Prijs: 29,95 euro
Lees ook: People analytics: waarde creëren met personeelsbeleid
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim is in personeelsland vooralsnog het meest populaire en ook het meest gemeten kengetal. De meting daarvan is ook vrij rechttoe-rechtaan. Het gaat immers om het totaal aantal ziektedagen in procenten van het totaal aantal werkdagen in een bepaalde afgebakende periode (maand, kwartaal, jaar). Bovendien zijn er vaak hoge kosten mee gemoeid. Als het verzuimcijfer stijgt, kost dat geld. Dus het management hoeft meestal niet overtuigd te worden van de noodzaak van een adequate, periodieke monitoring ervan. De leeftijdsopbouw van het personeelsbestand staat als veelgebruikt kengetal op een verdienstelijke tweede plaats, op de voet gevolgd door het verlooppercentage, de functieverblijftijd en de verhouding tussen medewerkers met een vast en een tijdelijk contract.
De toekomst van people analytics
People analytics is de hype inmiddels wel voorbij. Het is ’here to stay’. De ‘dataficering’ van HR-beleid, HR-processen en HR-interventies gaat niet meer weg. Daarvoor zijn de data waarover organisaties beschikken te overvloedig en ook te relevant voor een adequate besturing van de organisatie. Zeker in de tijden van permanente verandering en ontwikkeling, waarin wij leven.
Wanneer het management de HR-processen en de personele ontwikkelingen in de organisatie goed wil kunnen begrijpen, verklaren en voorspellen, dan is inzicht nodig in de factoren die deze processen en ontwikkelingen beïnvloeden. Wat zijn de onderlinge relaties die ertussen bestaan en welke oorzakelijke verbanden kunnen worden gelegd? People analytics kan daarin inzicht verschaffen.
Strategische keuzes
Het uiteindelijke doel van people analytics is het vergroten van de kwaliteit van de strategische en operationele keuzes die een organisatie maakt. Daarvoor zijn geavanceerde analysetechnieken nodig, waarbij ook voorspellende modellen en rekenkundige algoritmen kunnen worden ingezet. De HR-functie speelt hierin een specifieke en belangrijke rol. Het gaat immers om het nemen van de juiste beslissingen over de inzet en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal van de organisatie. De HR-beleidscyclus komt hierbij goed van pas. Daarin zijn vier stappen te onderscheiden:
Stap 1: Achterhaal de businessvraag
Stap 2: Zet people analytics in – transformeer data in inzichten of actiegerichte informatie
Stap 3: Vertaal de verworven inzichten naar beleid en personele interventies en het implementeren daarvan
Stap 4: Monitor en evalueer het gevoerde beleid en de bijbehorende interventies en rapporteer daarover
In stap twee gaat het over de daadwerkelijke toepassing van people analytics. De introductie daarvan leidt tot een data-gedreven HR-cyclus die de medewerkers in de organisatie én de toegevoegde waarde die zij leveren centraal stelt.
Lees ook: ‘Mensen zijn een belangrijke opbrengstenpost voor organisaties’
Leer de juiste vragen stellen
Elke toepassing van people analytics begint met het (leren) stellen van de juiste vragen. Dat is cruciaal. Je moet immers weten wat je wilt weten om te weten wat je wilt meten. Vervolgens is het van belang dat je de juiste ken- en stuurgetallen vindt en die als basis voor de uit te voeren analyses hanteert. People analytics is misschien wel meer een manier van denken dan een methode om met data aan de slag te gaan. De vragen moeten te maken hebben met de business van de organisatie, met de strategie, de visie, de missie en de doelen. De vraag is dus wat de organisatie wil zijn, waar zij voor staat (bijvoorbeeld goed werkgeverschap), waar zij naartoe wil en hoe zij daar denkt te komen. Dát zijn de basisvragen voor people analytics.
Het PA-proces start dus altijd met het stellen van de juiste vragen. Wat wil je weten? En waarom? Pas na het antwoord op deze vragen kun je immers vaststellen wat je wilt meten. Op die vaststelling wordt vervolgens de keuze gebaseerd van de kengetallen die je wilt hanteren. Tezamen vormen de gekozen kengetallen het meetinstrument dat je inzet. Daarmee kun je voor de organisatie uiteindelijk een diagnose stellen van de huidige situatie.
Ken- en stuurgetallen
Kengetallen zijn concrete gegevens waaraan je kunt aflezen of de organisatie op de juiste koers zit. Vervolgens kun je op basis hiervan een ambitie formuleren voor de gewenste, toekomstige situatie van de organisatie. Met de formulering van deze ambitie is vervolgens je stuurgetal gedefinieerd. Daarnaast kun je ook nog een antwoord formuleren op de vraag of de gedefinieerde ambitie een reële ambitie is. Daartoe kan een derde getal worden opgevoerd: het zogenaamde benchmarkgetal. Met dit getal zet je de gang van zaken in de eigen organisatie af tegen die in andere, vergelijkbare organisaties. Daarmee verkrijg je informatie over de relatieve positie die de organisatie inneemt ten opzichte van die andere. Dat verschaft informatie over het realiteitsgehalte van de ambitie.
Relevante vragen
Het is dus belangrijk vooraf een helder en duidelijk beeld te hebben van de doelen en de ambities van de organisatie. Zij definiëren immers de sturingsinformatie die je nodig hebt voor het volgen en monitoren van het uitvoerings- en realisatieproces. Een aantal vragen kan je daarbij behulpzaam zijn:
- Wat is de organisatiestrategie en hoe is die vertaald in een HR-strategie? Wat betekent dat voor de inzet en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal van de organisatie?
- Welke concrete strategische doelen zijn in dat kader geformuleerd?
- Wat betekent dit voor de organisatiebesturing, de inrichting van de werkprocessen en de inzet en ontwikkeling van medewerkers?
- Welke kennis, expertise en bekwaamheden (‘capabilities’) heeft de organisatie nodig voor de realisatie van de gestelde doelen? Zijn die aanwezig? Zo niet, wat kan daaraan worden gedaan? En hoe?
- Welke data zijn nodig voor een adequate meting van de gepleegde interventies? Zijn die data beschikbaar en verkrijgbaar? Hoe?
Medeverantwoordelijk voor het resultaat
Van het personeelsmanagement in een organisatie mag worden verwacht dat het een bijdrage levert aan het succes van de organisatie en aan de ontplooiing van de medewerkers die erin werkzaam zijn. Het gaat dus zowel over het resultaat van de organisatie als over het welbevinden van de medewerkers. Dat zijn geen tegengestelde of onverenigbare belangen. Het betekent wel dat HR-professionals kennis moeten hebben van het menselijk arbeidsgedrag. Zij dienen dat gedrag niet alleen te kunnen herkennen en beïnvloeden, maar ook weten te sturen in de door de organisatie gewenste richting. Daarvoor is het noodzakelijk de organisatiestrategie te vertalen in uitvoerbaar personeelsbeleid – en omgekeerd invloed uit te oefenen op de formulering van de bredere business strategie – en gericht uitvoering te geven aan dit beleid. De HR-afdeling draagt dan medeverantwoordelijkheid voor de resultaten van de gehele organisatie, zoals het hoort.
Begin bij het begin en begin vandaag
Voor de realisatie van deze ambitie hebben veel organisaties nog een lange weg te gaan. Je kunt echter al vandaag beginnen met het versterken van de inzet op het terrein van de ken- en stuurgetallen. Bijvoorbeeld door er concrete processen en activiteiten voor te ontwerpen en in te richten. Naarmate je dat beter onder de knie krijgt, kun je vervolgens stappen zetten in de richting van meer geavanceerde people analytics. Dat stelt hoge eisen aan de kwaliteit van de personeelsinformatie. Die informatie moet inzicht verschaffen in de feitelijke personeelssituatie en het strategische (personele) beleid op een gedegen wijze onderbouwen. Tevens dient die informatie input te leveren voor de kwantificering van de gestelde doelen en ondersteunend te zijn aan de sturing op de realisatie van die doelen. Een doelgerichte en effectieve inzet van personeelsinformatie bevordert bovendien de communicatie tussen de verschillende disciplines in de organisatie, zoals productie, logistiek, commercie, marketing en financiën. Op deze manier kan people analytics een zeer belangrijke en uiterst relevante bijdrage leveren aan de besturing en het succes van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerkers.
Auteur: Ber Damen
Ber Damen is bedrijfskundige en organisatiepsycholoog en auteur van het boek Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement.
Dit artikel is ontleend aan hoofdstuk 1.4 van het boek Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement, 4e druk