“Wie wil er nu niet een effectieve strategische partner zijn”, vraagt dr. Martijn Rademakers zich af. De bedrijfsstrateeg ziet onder financiële professionals een groeiende ambitie om een grotere rol te spelen als het gaat om strategie. Maar wat komt er allemaal bij kijken om een effectieve strategische partner te worden?
Financiële professionals en CFO’s die de ambitie hebben om hun rol als een strategische partner te versterken, geven de kern van hun functie niet op, benadrukt Rademakers. “Je blijft de financiële specialist in een organisatie, maar je voegt er iets aan toe: een generalistische rol. Je controleert en challenget vanuit de financiële functie of bepaalde beslissingen de continuïteit van organisatie wel bevorderen. Daarnaast kijk je met een strategisch blik naar de toekomstmogelijkheden voor je organisatie. Als metafoor gebruik ik de letter T. Als financieel specialist ben je het verticale onderdeel van de T, maar als je een effectieve strategische partner voor de organisatie en de medewerkers die je daarin spreekt wil zijn, moet je ook de horizontale lijn ontwikkelen. Dat betekent dat je bedrijfskundig gezien ‘meertalig’ wordt.”
LEES OOK: “Elke activiteit moet bijdragen aan het realiseren van de strategie”
Spanningsveld managen
Er schuilt een spanningsveld tussen de uitoefening van de financiële functie en het zijn van een strategische partner. Rademakers: “Als financial ben je bezig met de exploitatie van het huidige businessmodel. Daar verdient je organisatie nu de centen mee. Strategie gaat juist over exploratie: het vernieuwen van het businessmodel om op de lange termijn relevant te blijven. Je moet de constante spanning zien te managen tussen de verschillende prioriteiten die dit met zich meebrengt. Je maakt een beweging naar general management, wat niet betekent dat je op de stoel van de general manager of CEO gaat zitten. Je bent raadgever. Wat dan helpt is dat je meer talen beheerst dan alleen de financiële taal.”
“Je hoort niet voor niets dat de CFO gezien wordt als de rechterhand van de CEO.”
Niet vreemd dat de CFO CEO wordt
Rademakers vindt het niet vreemd, als hij naar carrièrepaden kijkt hoeveel CFO’s uiteindelijk CEO worden. “Je hoort niet voor niets dat de CFO gezien wordt als de rechterhand van de CEO. Ik heb nooit gehoord dat een Chief Marketing Officer of Chief HR Officer zo wordt genoemd. Wat ook meespeelt is, dat de CFO tegenwoordig steeds sterker met digitalisering bezig is. Door de digitalisering en de daarbij behorende gedragsverandering in de organisatie, verschuift de focus van direct sturen naar meer faciliteren en samenwerken, die weer andere metrics vergen.”
Effectiever werken
Rademakers vindt dat het bij de verantwoordelijk van de CFO hoort een effectieve strategische partner te zijn. “Het deel ‘Chief’ in CFO zit heel dicht tegen general management aan. Het heeft een negatief effect op de effectiviteit en de snelheid van werken, wanneer er bij onderwerpen in het strategische domein spraakverwarring optreedt. Als namelijk een ding duidelijk is in deze tijd, is dat je snel moet kunnen schakelen. Zorg dus dat je de belangrijkste strategische concepten en tools kent en dat je de brug slaat tussen jouw specialisme en de onderwerpen die het managementteam bezighouden – in het bijzonder de CEO.”
LEES OOK: Chris Figee: “CFO moet verdienmodel aanjagen”
Nieuwsgierigheid
De bedrijfsstrateeg denkt dat iedere financial het potentieel in zich heeft om een effectievere strategische partner te worden. “Maar ik denk niet dat iedereen het wil of altijd moet willen. Het vereist wel een zekere aanleg of op zijn minst tolerantie voor creativiteit en wil om te leren. Daarbij is nieuwsgierigheid misschien nog wel het belangrijkste. Er zijn genoeg financials die je liever hun werk als specialist blijven doen. Aan de andere kan zijn er ook genoeg die de ambitie hebben om én financial én strategisch partner te zijn.”
Verplaatsen in de ander
Rademakers ziet in de dagelijkse praktijk dat steeds meer financials de rol van strategische partner voortvarend invullen. “Zij hebben de ambitie, vinden het leuk en er is de wil om te leren. Een belangrijk handvat dat je daarbij hebt is het beheersen van het strategische idioom. En een manier van denken en handelen waardoor je in staat bent om de dingen die je ziet vanuit de financiële discipline te zeggen in termen van bijvoorbeeld business corporate of internationale strategie. Financials kunnen in hun eigen vaktaal natuurlijk zeggen: ‘Dit lijkt me geen goed idee om te doen, want ‘benchmark’ hier en ‘ratio’ daar.’ Maar je moet je ook soepel kunnen verplaatsen in de denkwereld van de ander. Hoe komt mijn boodschap eigenlijk over? Als je je dat realiseert, word je gezien als een interessante gesprekspartner. Niet alleen als strategische partner in de boardroom, maar ook bij de bredere groep stakeholders.”
Zelfreflectie essentieel
Het ontbreken van zelfreflectie kan een belemmering zijn in het worden van een efficiëntere strategisch partner. “Je blijft voortdurend nieuwe dingen leren en dan helpt het wel als je op jezelf en je functioneren kunt reflecteren. Als je geen coach of een collega in de organisatie hebt waarmee je kunt sparren, kun je zomaar tegen de spreekwoordelijke muur aanlopen.”
“In de strategische rol wordt creativiteit gevraagd.”
“Ook helpt het om ervoor te waken dat je niet terugvalt in je oude rol. Jouw rol als financial waarin je logische verbanden legt, blijft essentieel en die rol blijft ook in stand. Maar in de strategische rol wordt creativiteit gevraagd. Dat is iets fundamenteels anders. Daar komt intuïtie om de hoek kijken. Als je in de logica blijft hangen, hoe belangrijk ook, en je kunt de stap niet maken naar creatief denken (of daar slim gebruik van maken via iemand anders in je team), dan wordt het lastig om tot een robuuste strategie te komen.”
Leren, leren, leren
“Leren, leren, leren.” Dat is de remedie om ambities waar te maken, besluit Rademakers. “Financials hebben nog wel eens het idee: als strategisch partner moet je nog beter worden in je huidige professie, een nog betere financial. Ik zeg: wees heel goed in je vak en verbreed je kennis op het vlak van strategie. Denk en-en in plaats van of-of. We leven in een tijd van voortschrijdende complexiteit en specialisatie, waarin men al snel in termen van of-of denkt. Juist daarom hebben organisaties bruggenbouwers nodig. Dat is jouw rol als strategisch partner. Als je de nieuwsgierigheid en het leervermogen hebt om zowel specialist te zijn en je multidisciplinariteit verder te ontwikkelen, dan ben je goed bezig. Voor jezelf en ook zeker voor je organisatie.”
Over Dr. Martijn Rademakers
Dr. Martijn Rademakers is bedrijfsstrateeg met meer dan 25 jaar ervaring in binnen- en buitenland. Hij is partner bij @Marai en medeoprichter van de AI-startup TONOS Care. Daarnaast doceert Rademakers als Adjunct Professor of Strategy & Organization doceert Rademakers aan de business schools van de UvA, Erasmus Universiteit, Tilburg University en ECGL Jakarta. Van zijn mentor bij Harvard University leerde hij de kunst van het doorgronden en schrijven van business cases. In de afgelopen jaren heeft hij zich verder gespecialiseerd in advies en onderzoek naar digitale transformatie en de implementatie daarvan. Veel van zijn publicaties combineren theorie met praktijk en zijn onder meer te vinden in het internationale Journal of Creating Value.
