Het intrigeert prof. dr. Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management en Organisatorisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit, al jaren. Wat zijn de succespatronen in organisaties en wat zijn daar de drijvende krachten achter? Ze onderzocht het en schreef er het boek De Succespatronen over. “Gebruik de power of imagination.”
Waarom gaat het ‘vliegen’ bij de ene organisatie en bij de andere niet? Van der Sluis onderzocht voor het boek praktijkvoorbeelden van organisaties die grenzen wisten te verleggen. De recente casus van het circuit van Zandvoort waar na vele jaren weer Formule-races werden gehouden, maakte haar extra nieuwsgierig. Hoe krijgen mensen zoiets baanbrekends voor elkaar? Ze spitte wetenschappelijke artikelen door en ging op pad voor interviews met mensen die achter dit soort vernieuwingen zitten. “Ik wilde begrijpen hoe mensen daar met elkaar omgaan en met elkaar samenwerken. Wat zit er onder de motorkap bij dat soort organisaties? Wat heeft een organisatie nodig om succesvol te zijn? Ik vond daarbij de casus Zandvoort zeer aansprekend, omdat dat zich praktisch in mijn spreekwoordelijke achtertuin afspeelt. Ze kregen het onmogelijke voor elkaar, ondanks alle achterdocht en tegenstand die er was.”
Enthousiasme kreeg de overhand
Als inwoner van gemeente Bloemendaal was ze zelf in het begin ook niet blij met de plannen die ze hadden rondom de F1-races. “In de wijde omgeving kreeg echter het enthousiasme de overhand naarmate we als inwoners merkten dat de impact ook een grote positieve dimensie had. Ook ik ging om. Ik zag parallellen met de missie van de NASA om een mens op de maan te zetten. Ook toen kantelde het sentiment in de maatschappij pas toen het doel werd bereikt. Terwijl het in de organisatie allang duidelijk was dat er aan iets groots werd gewerkt waar je mee thuis kon komen. Hoe de NASA het toen als organisatie voor elkaar heeft gekregen, is bekend uit wetenschappelijke studies daarnaar. Hoe het bij het circuit Zandvoort is gelukt, was niet bekend. Waren de succespatronen hetzelfde als bij de NASA? Ik was nieuwsgierig. Ik mocht het ze zelf vragen en een kijkje komen nemen in de keuken. Dit was het begin van mijn onderzoek naar soortgelijke organisaties, organisaties die grenzen verleggen. De bevindingen staan in mijn nieuwe boek Succespatronen. Hoe organisaties grenzen verleggen.”
Op stelten zetten
De kracht van mensen is dat ze de hele wereld op stelten kunnen zetten, constateert Van der Sluis. “Daarvan sta ik elke keer weer te kijken. Daar zit ook succespatroon nummer één. In dit type organisaties zit een heilig geloof dat wat je aan het doen bent, ook daadwerkelijk gaat lukken. Geen ‘kan het wel?’, maar vastberadenheid. Het doel is ook heel erg duidelijk, in NASA-termen wordt dat moonshot genoemd. Je laat daarbij niet los, ook niet bij tegenslagen. Ook constateer ik dat grensverleggende organisaties groot en positief denken. Mensen zoals Elon Musk zien kansen omdat ze groot denken: auto’s kunnen wél elektrisch worden en ik ga dat laten zien. Let wel, deze visionaire leiders hebben niet alleen maar een droom als moonshot, maar ze verbinden er ook acties aan. Welke stappen zijn er nodig om die elektrische auto te maken of een Formule 1-race op Zandvoort te houden?”
“Er wordt vaak gedacht dat de leider belangrijk is. Dat is niet zo.”
Leider duwt hard
“Er wordt vaak gedacht dat de leider belangrijk is”, constateert Van der Sluis er achteraan. “Dat is niet zo. In succesvolle organisaties is het gedrag van de leider belangrijker dan de leider als mens. Organisaties zijn zo sterk als de zwakste schakel. Het is van belang dat alle medewerkers onderling met elkaar zijn verbonden, inclusief leidinggevenden en directeuren. Die onderlinge bonding noem ik tussenkracht. Dat is de kracht tussen medewerkers onderling. Dat social capital is goud waard in een organisatie. Een leidinggevende die deze onderlinge verbindingen smeedt en activeert, investeert in de capaciteit van de organisatie om grenzen te verleggen. Als medewerkers elkaar kennen en vertrouwen gaan ze elkaar eerder helpen als dat nodig is dan wanneer iedereen als losse onderdelen van de organisatie functioneert. Als een collega beter functioneert, functioneert de organisatie beter. En dat is voor iedereen goed.”
Over prof. dr. Lidewey van der Sluis
Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talent Management en Organisatorisch Leiderschap aan Nyenrode Business Universiteit.. Tevens is zij buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika en visiting professor aan de Berlin School for Creative Leadership. Zij heeft 180+ publicaties op haar naam staan en opereert in de driehoek van wetenschap, bedrijfsleven en overheidsinstellingen.Het bijbehorende leiderschap is gericht op mensen en de relaties tussen mensen. Van der Sluis: “Dit maakt de organisatie weer menselijk. Het menselijke aspect maakt de organisatie beweeglijk, flexibel, levendig en dat is precies wat hedendaagse organisaties nodig hebben om relevant en interessant te blijven. De kracht van grensverleggende organisaties zit in deze vloeibare vorm. Medewerkers bewegen en laten de organisatie bewegen als een soort zwerm. Deze beweging heb ik de dans van de organisatie genoemd. Deze dans wordt gedanst om uiteindelijk samen iets te realiseren waarin je gelooft. In lijn met hoe je het hebt beloofd aan elkaar en de wereld.”
Het moonshot halen
In een organisatie die baanbrekend functioneert, weten medewerkers dat het niet gaat om hen als individu maar om het doel van hen samen als organisatie. Van der Sluis: “De schoonmaker die bij de NASA werkte en werd gevraagd wat hij deed, antwoordde niet ‘schoonmaken’, maar ‘ik lever mijn bijdrage om een mens op de maan te zetten’. Zo betrokken bij het doel was hij. Die betrokkenheid kan zo ver gaan dat mensen elkaar onderling aanspreken als ze een belangrijk moment missen. ‘Waar was je? We hadden je nodig.’ Verzuim betekent daar dat je je collega’s in de steek laat. Daar bestaat het ook niet dat medewerkers ijskoud spreken over hun werk als ‘een klus’. Baanbrekende organisaties bestaan uit mensen die hun werk in het licht van het collectieve doel plaatsen. Hierdoor werken ze vanuit de perceptie dat ze allemaal dezelfde baan hebben, namelijk een bijdrage leveren aan de bedoeling van de organisatie. Als je dit doortrekt naar organisaties, zouden alle medewerkers het wij-gevoel moeten hebben. Als ik dat werkgevers laat weten, geven zij aan dat niet iedere werknemer erbij wil horen. Soms willen ze gewoon werken om niets meer dan geld te verdienen. Dan kan ik niet anders dan constateren dat deze werkgever niet aantrekkelijk genoeg wordt gevonden, een aansprekend moonshot mist of dat ze hun droom nog niet hard genoeg van de daken schreeuwen. Daar is aan te werken dus dat gaan we dan vaak doen.”
Purpose en promise
Bij dat aantrekkelijker worden, bieden de duurzaamheidsdoelen, de zogenoemde Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, een legitieme en handzame kapstok. Van der Sluis: “Organisaties die nog zoeken naar een aansprekend organisatiedoel, kunnen hier hun moonshot, missie en hun purpose van afleiden. Het formuleren van deze missie legitimeert hun bestaan in het heden en de toekomst.” Bedrijven waren de laatste jaren drukdoende om daaraan invulling te geven. Daartoe aangespoord door een brief van Larry Fink, de CEO van investeerder BlackRock. Van der Sluis: “Purpose is inmiddels eigenlijk alweer verouderd. Als opvolger is nu de promise op komst. Dat is de belofte die organisaties aan de wereld doen. Wat geef je terug aan de gemeenschap? Wat beloof je de volgende generatie? Om die belofte na te komen, is een innovatief doel nodig dat je samen omarmt en handen en voeten geeft.”
Lidewey van der Sluis is auteur van meer dan 120 wetenschappelijke artikelen en o.a. de managementboeken Management Learning and Development (2000), Competing for Talent (2008), Talentmanagement vanuit Strategisch Perspectief (2008), Nederland Talentenland (2009), Haagse Hakken (2012) Talent is goed, ambitie is beter (2012, 2019) en Sporen van Talent (2014). Haar nieuwste boek ‘Succespatronen Hoe organisaties grenzen verleggen‘ is nu te reserveren.
Emotie van vernieuwing
Zo’n bruisend geheel van mensen en teams begint bij mensen die het helemaal voor zich zien. Van der Sluis: “Een beetje zoals deelnemers aan het televisieprogramma Ik vertrek een bouwval kunnen ophemelen. Als kijker snap je niet wat ze er in zien maar zij zien het helemaal voor zich. Zij geloven in het project en gaan er met hart en ziel voor. Grensverleggende organisatie hebben dit ook in zich. Ook daar werken mensen met hart en ziel als collectief en ze gaan samen voor goud. Dat lukt vanuit emotionele betrokkenheid bij het doel en de onderlinge verbondenheid om samen dat doel te behalen. Die emotie geeft het werk lading. Je kunt bijvoorbeeld bedden verkopen, heel plat zonder emotie. Maar je kunt ook bedden verkopen geladen met een hoger doel, zoals Auping dat doet. Zij zeggen heel mooi en treffend ‘wij rusten de wereld uit’. Dan doe je hetzelfde maar de lading van je werk is compleet anders. Veel betekenisvoller.”
De les is volgens Van der Sluis: maak het werk groot vanuit de belofte aan de wereld. “Dat geeft betekenis en voldoening. Dat verwijst naar de power of imagination. Je kunt heel nuchter aankijken tegen de kracht van verbeelding en zeggen: ‘Verkoop je dan geen gebakken lucht?’ Maar mijns inziens doe je dan de mens tekort. Mensen kunnen heel veel. Dat blijkt uit praktijkonderzoek en wetenschappelijke inzichten. Ik wil die inzichten graag doorgeven. We kunnen er als mensen iets van maken. Als we het voor ons zien. En als we het willen. Zolang we mogen genieten van wat het leven heeft te bieden.”
Executie, je belofte praktisch maken en vertalen naar het aanwenden van mensen en middelen, is volgens Van der Sluis inherent aan grensverleggend leiderschap. “Daarna doe je het samen, met zijn allen. Daarbij zorg je voor de juiste mensen op de juiste plaats. Je zorgt dat medewerkers bij elkaar passen en dat iedereen het juiste doet dat bij hem of haar past. Dan komt de organisatie in beweging, omdat het in en tussen mensen gaat stromen. Er komen dan krachten vrij die je niet voor mogelijk had gehouden. De energie die dan vrijkomt merk je, voel je, zie je, hoor je en je voelt de trilling in de organisatie. Het zindert. De organisatie wordt dan een niet te stoppen bruisend ecosysteem.”
