Visie op IT hard nodig voor CFO die koers wil houden

ERP, legacysystemen, best-of-breedsystemen, apps, zelf door afdelingen aangekochte software … Het ICT-landschap kan voor de CFO aanvoelen als een niet te ontrafelen bord spaghetti. Hoe komen CFO’s tot de broodnodige standaardisatie, zodat ze wel over finance en de operatie heen conclusies kunnen trekken in prachtige dashboards? Daarover ging de recente Thought Leadership Lunch van Executive Finance en Visma.

Als gevolg van het samenvoegen van bedrijven zit een van de CFO’s met een heel uitgebreid systeemlandschap. “Hoe knoop je dat aan elkaar en hoe onderhoud je dat? En hoe zorg je ervoor dat het landschap minder complex wordt?” Een andere CFO heeft vorig jaar net geïnvesteerd in een ERP-pakket om de data bijeen te brengen. “We zijn van vier van dergelijke ERP-systemen naar één gegaan en we hebben boven op die laag datadashboards gezet waaruit we onze stuurinformatie halen. Dat was een grote stap voorwaarts. Daarnaast zijn we ook bezig met een simplificatie. Dat project heet Ease of doing business en is erop gericht dataverzameling te standaardiseren en eenvoudiger te maken. Dat is best lastig in een organisatie die een hoge marge kent, minder aandacht hiervoor heeft en waar sales heel specifieke verzoeken heeft voor de klanten.”

Voorspellend worden

Een andere deelnemer ziet technologische vernieuwing als hulpmiddel in de oplossingsrichting voor het personeelstekort. “We luisteren op dit moment bijvoorbeeld met sensoren uit in de nacht, waardoor geen fysieke aanwezigheid meer nodig is. Op basis van deze signalen bieden we de dienstverlening die nodig is. Ik zie kansen om technologie meer in te zetten in de dag- en avondsituatie. Ik zie ook kansen om te gaan werken met voorspellende data. Nu reageren we op data. Je wilt dit ombuigen naar de vraag voor zijn. Kortom, door diverse data te combineren komen tot voorspellende data. De uitdaging daarin is dat je daarvoor een state of the art ICT-omgeving nodig hebt. Daarnaast moet je ook de juiste ICT-experts aan je weten te binden. Je kunt alles outsourcen, maar mijn ervaring is dat dat minder goed werkt. Dan maak je je te afhankelijk van ICT-leveranciers.”

Agile aanpak

Eén CFO zit nog met een systeem dat het bedrijf twaalf jaar geleden zelf heeft ontwikkeld. “Daar zijn we twaalf jaar mee bezig geweest om er van alles op te plakken. Ieder jaar zo’n beetje weer een nieuwe wens van een klant er bovenop. We zitten nu dan ook te kijken hoe we het landschap weer simpel krijgen en kunnen standaardiseren. Dat is een traject waarmee we nu een jaar of twee bezig zijn. Dat doen we met een agile aanpak en daar betrekken we meerdere disciplines bij. Het goede van die aanpak is dat je vaart maakt, maar het lastige is dat je je einddoel goed voor ogen moet blijven houden. Je kunt door die aanpak ook afdwalen.” Een andere CFO heeft ICT net van zijn portefeuille naar die van de COO zien gaan. “Dat paste meer bij de situatie waarin we zitten. Dan ligt de verantwoordelijkheid voor de systemen ook dichtbij degene die ervan gebruikmaakt. Alles zit bij ons in de cloud, maar we hebben diverse overnames gedaan waardoor de data van diverse portefeuilles over moesten naar de nieuwe situatie. In de ene portefeuille is het volume van de data groot en zijn de bedragen die ermee zijn gemoeid klein. In de andere portefeuille zijn de bedragen heel groot, maar is het juist een kleine hoeveelheid data. Daarbij proberen we de complexiteit in onze producten terug te dringen, zodat we vanaf de start geen complexiteit hoeven te bouwen in de systemen.”

Realtime data

Een deelnemer merkte op dat zijn markt zich erg volatiel beweegt. “En hoe ga je daarmee in drie tot zesjarenplannen om? Dat is lastig. Daardoor is onze treasury- en liquidityplanning een uitdaging. Aansluitend hebben we een snel ICT-landschap. We outsourcen weinig. Wat we wel outsourcen is de administratie van onze producten. Dat brengt de opgave met zich mee dat alle data die bij ons terechtkomen, ook bij die outsourcepartner terecht moeten komen. Daarnaast hebben we hebben veel programmeurs in dienst. We zitten daarbij in de gelukkige omstandigheid dat jonge mensen geïnteresseerd zijn in onze markt en dus graag bij ons willen komen werken. Samen met onze programmeurs vliegen we alles via ICT aan. Onze markt gaat te snel 24/7 om processen niet te automatiseren. Dan houd je het simpelweg niet bij.”

Niet top-down afdwingen

Alle systemen die iets hebben te maken met de operatie moeten volgens een CFO bij de organisatie zijn gelinkt aan het ERP-systeem. “We staan niet meer toe dat er met offlinesystemen wordt gewerkt, omdat we anders die data niet meer binnenkrijgen. Data over bijvoorbeeld manufacturing, planning en logistiek komen zo binnen in één bron. Zo houden we de controle over het geheel.” De CFO constateert dat vereenvoudiging van ICT-systemen niet top-down is af te dwingen. “Dan gaan onderdelen van het bedrijf zelf, buiten ons om, zaken doen. Terwijl je ze juist wilt betrekken bij de vereenvoudiging. Dat neemt niet weg dat er regie moet zijn om de noodzaak te schetsen van vereenvoudiging. Daarin nemen we ook klanten mee. Hoe makkelijk is het om met ons zaken te doen? Wat verwachten zij van ons waardoor we het proces wel moeten verbeteren of digitaliseren? Dat is zo een mooie stok achter de deur en daarvan leren we ook nog eens veel.”

Een schil er overheen?

De CFO van een bedrijf dat de afgelopen jaren vele overnames heeft gedaan, merkt op dat ze de bedrijven as is laten. “Het zijn gezonde bedrijven. Synergie is geen doel op zich. We willen niet een wollen deken over hen heen leggen waardoor ze wellicht verstikken. Wel gaan ze binnen een maand over naar onze finance- en managementrapportages, zodat we ze kunnen monitoren en consolideren. Dat gaat over de winst- en verliesrekening per bedrijf, maar ook per product. Op basis daarvan hebben we inzicht en bepalen we per product waar we investeren. Deze CFO verzamelt financiële én niet-financiële data, zoals over het gebruik van de producten door klanten, in data lakes. En laat daarop vervolgens dashboarding los. Dat blijkt ook de hamvraag voor een andere CFO. “Accepteer je verschillende dossiersystemen en bouw je daar een schil overheen voor rapportages? Of ga je toe naar één dossiersysteem? Dat is het stadium waarin ik nog zit. Vereenvoudiging lijkt daarbij simpel, maar is ook nog geen uitgemaakte zaak als je hebt te maken met veel leveranciers.”

Verschillende definities

Bij een van de CFO’s is het datawarehouse al wel ingetekend, maar bestaat de praktijk nog uit een veelheid aan over en weer gestuurde documenten. “Dat houdt de vulling van het datawarehouse tegen. Het is daarbij ook nog zo dat onze leveranciers verschillende definities hanteren in de data, waardoor wij ook verschillende, niet vergelijkbare gegevens aantreffen in onze systemen.” Daarbij komt de beveiliging van de data, waaraan de toezichthouder in die markt eisen stelt. “Die heeft key controls benoemd die je geregeld moet hebben. Daarvan moeten we halfjaarlijks de werking aantonen. Dat is het belangrijkste punt voor mij als CFO. Ik wil in control zijn en niet zenuwachtig hoeven te worden.” Een andere CFO haakt in. “Die toezichtregels zijn strikt en tegelijkertijd wil je ook niet dat je als bedrijf door de regels een te log monster wordt. Mijn uitdaging is dan ook hoe we die controls zo praktisch mogelijk houden.”

Stappen maken

Welke rol heeft de CFO in de digitale transformatie? “Ik benoem met name de problematiek en laat het dan over aan de techneuten. Dan geef ik een visie van wat ik eigenlijk zou willen zien.” Een andere CFO: “Ik geloof erin dat verantwoordelijkheid voor de systemen moet liggen bij degenen die er het meest gebruik van maken. Daarnaast wil je wel een countervailing power hebben die kritisch is op hoe het systeem in elkaar zit, welke eisen eraan worden gesteld en welke vruchten je ervan plukt.” Het ICT-landschap moderniseren begint bij een visie waar je als bedrijf heen wilt, stelt een deelnemer aansluitend. “Die visie moet je als finance samen opstellen met de operatie en andere ondersteunende diensten. Het moet geen ICT-kunstje zijn, maar ook geen kunstje van de operatie. Vervolgens moet je zorgen dat je de automatiseringsplannen gaat waarmaken. Kortom, zet een structuur neer waarmee je stappen kunt maken en die werkbaar is voor die verschillende partijen.”

Pragmatisch, het landschap vereenvoudigen, de basis op orde brengen … Het zijn termen die continu vallen tijdens de rondetafelbijeenkomst. Waarbij de ene CFO verder is met snoeien dan de ander, maar er wel een gezamenlijke behoefte bestaat om het fundament te leggen. Wie dat doet, kan daarop bouwen met dashboarding die operationele en financiële gegevens bevat. Dat die basis nog niet makkelijk is te leggen, werd ook duidelijk. Daarbij zijn operationele disciplines, maar ook ondersteunende stafdiensten nodig. Zie al die kikkers maar eens in de kruiwagen te houden. Duidelijk werd in elk geval dat er een visie nodig is om tijdens de digitale transformatie koers te houden. Los van wie er ook aan boord is.

Volg Executive Finance op LinkedIn!