Van digitale start-up naar scale-up met 210 medewerkers over de wereld, waarvan 140 in Amsterdam. CEO Laurens Leurink (rechts op foto) en CTO Santiago Hirschfeld van Tiqets vertellen over hoe ze de groei in goede banen leiden en hoe ze de ICT-infrastructuur passend bij de grootte van de organisatie houden. “De alignment tussen business en IT is en blijft belangrijk.”
Tiqets werd in 2014 in Amsterdam gestart. Het bedrijf biedt een online ticketplatform voor musea en attracties wereldwijd. Leurink: “De oprichters begonnen ooit met een business to business-applicatie voor musea en attracties, zodat ze met onze software hun tickets konden verkopen. Maar al snel zagen ze ook mogelijkheden in de business to consumer-markt. Dus naast ticketsoftware ingebed in de website van attracties en musea, zijn we ook zelf met ons online ticketplatform aan de weg aan het timmeren. Daarmee helpen we attracties en musea ook om hun online zichtbaarheid te vergroten. Nu gaat rond zestig procent van de tickets via ons eigen platform en veertig procent via distributiepartners zoals Barcelona.com of Il Colosseo in Rome. We helpen dergelijke locaties met hun marketing, onder andere door hun content onder de aandacht te brengen. Dat maakt hen weer makkelijker vindbaar.”
Dit artikel is onderdeel van Tech for Executives, de digitale uitgave voor bestuurders over digitale transformaties. Lees hier het hele magazine.
Smaak weer te pakken
De coronacrisis leverde onmiskenbaar een flinke dip op in de omzetcijfers, constateert Leurink. “Maar reizigers hebben nu weer de smaak te pakken en hebben de neiging om bezoeken, vooral nationaal en regionaal in bijvoorbeeld Europa, in te halen. Onze ticketsales zijn dan ook meer dan verdubbeld in juli 2022 ten opzichte van een jaar eerder.” Never waste a crisis, zegt Leurink er achteraan. “We hebben de coronaperiode gebruikt om onze online marketing te automatiseren zodat we automatisch op platformen als Google en Bing het juiste bod uitbrengen op zoekwoorden waarop we gevonden willen worden. Als een locatie zich bij ons aansluit, staat er binnen 48 uur een volledig geautomatiseerde marketingcampagne klaar om die locatie online onder de aandacht te brengen.” Hirschfeld: “We hebben onze tijd goed gebruikt. Nu merk je dat er groei in de business zit. Je ICT aanpassen aan die groei is alsof je een auto aan het repareren bent op volle snelheid. Het belangrijkste wat er dan moet gebeuren is het prioriteren en focus aanbrengen. Welke technologie ondersteunt onze klanten en business het beste en waar moeten we dus mee aan de slag?”
Conway’s Law
Leurink legt uit dat tachtig procent van de organisatie met het runnen van de business bezig is. “Eigenlijk het uitrollen van het groeimodel. De andere twintig procent zetten we in op grote en kleine verbeteringen in de platforms en op nieuwe ontdekkingen die we willen integreren.” Hirschfeld: “Hoe onze ICT is georganiseerd moet dicht liggen tegen hoe we onze klanten het beste kunnen helpen en hoe we zelf zijn georganiseerd. Daar ligt meteen ook Conway’s Law op de loer. Melvin Conway introduceerde in 1967 een concept over modulair programmeren. Zijn wet zegt dat organisaties die systemen ontwerpen onvermijdelijk de neiging hebben om te veel ontwerpen te maken die kopieën zijn van de communicatiestructuur van hun organisatie. Deze weerspiegelen meer de belangen van de organisatie, in plaats van de behoeften van de sitegebruiker. Om dat te voorkomen leggen we, bijvoorbeeld om innovaties te testen, op een agile manier een minimal viable product voor aan klanten. Zodat je vrij snel feedback krijgt en kunt aanpassen. Een betrokken team van maximaal acht medewerkers heeft zo in twaalf weken onze feature in Apple Maps ontwikkeld.” Leurink: “Ik noem dat wel een team van twee pizza’s. Hoeveel stukken kun je uit twee pizza’s halen? Zo’n tien? Meer medewerkers moet je niet aan boord hebben om vaart te kunnen maken.”
Lees ook: “Digitale transformatie is een volledige metamorfose”
Nooit een tekort aan ideeën
Tiqets kent vijf organisatieonderdelen en die zijn stuk voor stuk toegerust met een business owner, een product owner, een tech lead en toegewijde data-analist. Leurink: “Ook om daar de business met IT op één lijn te krijgen. Ze moeten samen optrekken. Die medewerkers hebben dezelfde doelen die we hebben vervat in zogeheten Objectives & Key Results. Die benoemen we per kwartaal. Ook daarmee bepaal je als organisatie samen met je teams je prioriteiten.” Hirschfeld: “Dan nog komen er initiatieven voorbij die niet exact passen in de doelen. Je hebt nooit een tekort aan ideeën in deze organisatie. Dat is onderdeel van de dynamiek van een tech scale-up. Het is dan wel de kunst voor ons als management om keuzes te maken. Als het nee is, moeten we ook kunnen uitleggen waarom we een project niet doen. Of, als we wel ja zeggen, maar andere prioriteiten voor gaan, verder in de tijd plaatsen.” Eén van de zaken die tijdens coronaperiode prioriteit kreeg was data-analyse. “Je wilt op basis van data-analyse over het gebruik van onze online platformen verbeteringen aanbrengen. In customer care, het ICT-platform zelf en je wilt verbetersuggestie hebben waar het management over kan beslissen. Zo creëer je een loop met continue verbeteringen. Op basis van die data verbeter je telkens je klantprocessen. Op die data-analyse hebben we ons de afgelopen jaren gefocust. Zodat we niet op onderbuikgevoel verbeteringen doorvoeren, maar die verbeteringen daadwerkelijk kunnen staven aan de online praktijk.”
Hunger for data
Hoe komt Tiqets vervolgens tot een data gedreven cultuur? Immers, je kunt de data in handen hebben, maar als medewerkers er niet mee aan de slag gaan, levert het nog weinig op. Leurink: “Dat is een goede vraag. Ik denk dat het begint met het willen halen van doelen als een organisatie. Als je vervolgens data deelt met een medewerker die hem of haar helpen hun doel te bereiken, slaat dat eerder aan.” Hirschfeld sluit aan: “You first have to create a hunger for data. Daarnaast kun je ook gewoonweg laten zien dat het fun is om met die data aan de slag te gaan. Dat we steeds meer leren van hoe een klant de tickets wil kopen en waar hij of zij op let.” Leurink: “Ik neem die data ook telkens mee in onze wekelijkse bedrijfsupdate. Verder hebben we onze user panels die input geven aan onze ontwikkelaars en ze continu uitdagen. Daar testen we ook diverse varianten en modificaties aan onze platformen. Daarbij is ons uitgangspunt ook dat onze reis als techbedrijf gewoonweg leuk moet zijn. Het werk allereerst op basis van data, maar daarnaast ook de vrijdagmiddagborrel of een ski-trip. Samen maken we dezelfde, interessante verbeterreis.”
Over Tiqets
Tiqets is opgericht in 2014. Met het platform kunnen bezoekers kaartjes voor musea, voorstellingen en vele andere activiteiten kopen in een stad die ze niet kennen. Dat kan via de website en via een app. De populairste tickets in Amsterdam zijn die voor het Van Gogh Museum, het Rijksmuseum en de Heineken Experience. Tiqets heeft kantoren in Amsterdam, Philadelphia, Bangkok, Parijs, Londen, Barcelona, Rome en Berlijn. Airbnb leidde in 2019 een investeringsronde in het bedrijf van maar liefst 56 miljoen euro. Verschillende kleine én grote investeerders volgden het Amerikaanse platform voor huizenverhuur. Zo waren HPE Growth Capital en Investion weer bereid om te investeren. De twee investeringsmaatschappijen deden dit in het verleden ook al, toen leidden zij de investeringsronde.
