Specsavers Nederland sloot het gebroken boekjaar 2021/2022 af met een recordomzet van 175,7 miljoen euro. Dat is de aanleiding om Marc van Dooren, Head of Finance, te spreken. Over het onder controle houden van groei, over de organisatie van finance en de samenwerking met het retailkanaal. “Geloof in een businesscase is minstens zo belangrijk als de cijfers erachter.”
De cijfers liegen er niet om. De omzet van 175,7 miljoen euro is een stijging van 21 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De groei wordt volgens Van Dooren vooral gestuwd door de stijging in de verkoop van brillen (28 procent) en hoortoestellen (10 procent). Opvallend is volgens hem dat klanten per winkelbezoek bereid zijn meer te besteden. “In de coronaperiode zagen we dat winkelbezoekers vaker een daadwerkelijke aankoop deden en daarbij ook meer geld uitgaven. Sindsdien zet dit koopgedrag zich voort. Daarnaast groeit de categorie contactlenzen gestaag vanwege een uitgebreider lenzenassortiment met hoog draagcomfort.” Verder is het grotere onlineassortiment in brillen en contactlenzen een belangrijke pijler. Specsavers Nederland maakt deel uit van het internationale familiebedrijf Specsavers dat actief is in elf landen. Die groep rapporteert een totale omzet van 3,92 miljard euro.
Hoe moeten we de plaats van de Nederlandse tak zien in het geheel?
“Specsavers is een familiebedrijf en in die hoedanigheid heel erg groot in Engeland en Ierland. Daar halen we marktaandelen tot vijftig procent. Nederland was in 1997 het eerste land waar Specsavers een stap zette op het Europese vasteland. Naast onze Nederlandse entiteit zijn we ook een hub voor de andere landen gebundeld in Specsavers International. We hebben in Nederland 144 oog- en hoorzorgwinkels. De winkels worden gerund op joint-venturebasis en staan onder leiding van lokale franchisenemers. Als finance maken we voor de transactieverwerking gebruik van een shared service center in Engeland. Denk aan debiteuren, crediteuren en bankmutaties. In Nederland pakken we finance met zijn tienen op. Daarbij gaat het om het ondersteunen van de support office met daarin bijvoorbeeld marketing en rapportages en advies voor de winkels. De horen- en zienbedrijven zijn eigenlijk twee franchises, die dus ieder hun eigen maand- en jaarafsluiting hebben. Daarmee hebben we ook twee stromen vanuit de winkels. Dat betekent 144 keer twee jaarverslagen bijvoorbeeld.”
Jullie zijn bezig het verwerken van de facturen te stroomlijnen?
“Ja, dat doen we met Basware. Omdat veel van die facturenstroom vanuit de winkels valt te automatiseren, willen we deze idealiter naar Nederland halen. Ook omdat je daarmee, voor de facturen die niet automatisch kunnen worden verwerkt, geen taalbarrière hebt om deze alsnog te behandelen. Onboarding van leveranciers en de factuurverwerking zouden we dan in Nederland oppakken. Leveranciers schieten dan de factuur elektronisch of per pdf in, waarna deze automatisch wordt ingelezen en de goedkeuringflow in kan. Het enige lastige daar is dat we ook facturen hebben van gemeentelijke belastingen, bijvoorbeeld de WOZ-aanslagen. Het lukt niet altijd deze automatisch te verwerken. Maar dat is hooguit twintig procent van het totale aantal facturen. De bulk kunnen we dus wel verwerken.”
Hoe moeten we de recordomzet zien?
“We hebben een slag gemaakt. In de 144 winkels hebben we onze omzet vergroot en we hebben het aantal winkels uitgebreid. De groei zit dus in volume en meer klanten. Die klanten maken sinds de coronaperiode online een afspraak en komen dan heel gericht naar onze winkels toe. We zitten ook veel meer dan onze concurrenten in de zorghoek. We voelden het tijdens de coronacrisis als onze plicht onze winkels open te houden en de online-ervaring van de afspraak maken te vereenvoudigen. We plukken nu de vruchten van ons commitment aan onze klanten.”
“We plukken nu de vruchten van ons commitment aan onze klanten.”
Wat ziet u als uw rol als Head of Finance?
“Als finance – en daarvan ben ik het hoofd in Nederland – moeten we de groei in goede banen leiden. Mijn afdeling heeft, en daar ben ik blij om, altijd heel erg dicht aangezeten tegen de retailer, de winkels. Daarmee werken we nauw samen. Dat begint al met het bespreken van de volumes, omzetten en kpi’s. Dat doen we elke maandag. Uit de analyses komt welke winkels achterbleven, welke het goed deden en wat ze van elkaar kunnen leren. Dat kan zijn dat de presentatie in de winkel of het aanbieden van een productmix anders kan. De winkels krijgen ook maandelijks rapportages over hoe goed ze draaien. Uiteindelijk zouden we de franchisenemers, de ondernemers, vanuit controlling ook kunnen gaan bijstaan met advies. Dat we controllers toewijzen aan winkels. Maar zover zijn we nu nog niet. Om de ondernemers te helpen nog succesvoller te zijn. Aan de andere kant kijken we met onze controllers ook mee met de support office waaronder marketing. Hoe loopt de campagne en hoe landt deze bij de winkels? Wat is het gemiddeld bestedingspatroon van onze klanten in een winkel?”
Heeft u een voorbeeld van kpi’s die u hanteert?
“In alle winkels hangen klantentellers. We weten per dag en zelfs per uur hoeveel mensen er zijn in onze vestigingen en we weten hoeveel er wordt gekocht. We weten dus ook hoeveel conversie er is. Bij hoeveel klanten moet je bijvoorbeeld een oogmeting doen om tot een aankoop te komen? Daarbij kunnen we ook zien welke aanbiedingen het goed doen. Bijvoorbeeld de tweede bril gratis. Die actie, die we ook via de televisie onder de aandacht brengen, waarderen klanten heel erg. Zeker met het vele thuiswerken en de grotere hoeveelheid schermwerkers die daarmee zijn ontstaan. Daarover zou je als winkel met een klant dus het gesprek kunnen aangaan.”
U gaat over van Tableau naar Power BI?
“Sinds oktober zijn we over. We hebben een datalake gecreëerd en aan de hand van die gecombineerde data willen we conclusies kunnen trekken met kunstmatige intelligentie. We hebben nu de data van de klanten voor optiek en horen gescheiden in twee systemen. Daardoor is het moeilijk dwarsverbanden te leggen. ICT zit in Engeland. Wij zijn klant van de ICT-afdeling. Daar trekken we in dit traject dus samen met hen op. Droom is dat franchisenemers zelf hun dwarsdoorsnedes kunnen maken en mogelijkheden kunnen zien voor cross selling tussen optiek en horen. Het gevaar van zo’n datalake is dat je er te veel in stopt, terwijl je niet goed weet wat je er nu precies uit wilt krijgen. Dus liever een aantal kpi’s voor een dashboard dan tientallen. De kracht ligt in het beheersen en beperken. Anders wordt het te veel informatie en heb je als franchisenemer geen overzicht.”
Data voor beslissingsondersteuning zijn dus belangrijk. Blijft controlling dan nog wel mensenwerk?
“Jazeker. Common sense is en blijft belangrijk. We willen en moeten echte businesspartners zijn voor onze winkels en voor onze teams in de support office. Er moeten altijd kritische vragen blijven worden gesteld bij de cijfers. Controllers kunnen collega’s aan het denken zetten, terwijl de uitvoering bij de collega’s in support en de winkels blijft. Wat mijn rol in het bestuur is? We hebben een matrixorganisatie. Ik heb een functionele rapportagelijn naar de CFO van onze groep in Kopenhagen. Daarnaast heb ik een gestippelde en emotionele lijn naar onze country director Remko Berkel in ons managementteam voor Nederland. In dat MT zitten daarnaast onder meer ook de marketingmanager en vertegenwoordigers van de retailers. Daar bespreken we alles. Van investeringen die we doen in mensen of systemen tot aan het commitment dat we afgeven aan onze aandeelhouders, de familie achter Specsavers. Het mooie van dat laatste vind ik dat we een familiebedrijf zijn. Investeringen in nieuwe businessmodellen krijgen hier de tijd om te renderen. De familie zit er in voor de lange termijn.”
“Investeringen in nieuwe businessmodellen krijgen hier de tijd om te renderen.”
Heeft u een voorbeeld van die langetermijnvisie?
“Binnenkort gaan we met een nieuw product live. Dat vraagt flinke investeringen in apparatuur waarmee we de gezondheid van een oog kunnen meten. We maken een digitale foto in de winkel en gediplomeerde optometristen bekijken de foto’s centraal in Maarssen en geven advies. Dat kan zijn een verwijzing naar een oogarts in het ziekenhuis. Dat er niets aan de hand is. Of dat de optometrist de klant face to face wil zien. Niemand biedt dat op deze schaal aan in de markt en je moet, omdat het om gezondheid gaat, echt heel scherp zijn op kwaliteit. We hebben daarbij als finance een businesscase gemaakt, scenario’s opgesteld, de risico’s op een rij gezet en de terugverdientijd berekend. Dat is belangrijk, maar wellicht belangrijker nog is dat het geloof er is. Vooral bij de franchisers die zijn vertegenwoordigd in het franchise partnerforum. Met dat forum toetsen we ideeën en businesscases nadrukkelijk. Er ligt een enorme druk op keel-, neus- en oogartsen in ziekenhuizen. Zij hoeven niet iedereen te zien, terwijl de huisarts soms twijfelt over een casus. Wij bewegen daar met ons aanbod om de gezondheid van een oog te meten precies tussenin. Daar liggen overduidelijk kansen.”
