Best-of-breed of een geïntegreerde suite. De CFO met ICT in de portefeuille lijkt te moeten kiezen voor het één of het ander. Niets is minder waar, stelt John Reynders, Area Director Visma Benelux. “Ga voor de connected ervaring.”
Reynders constateert een paradox in technologieland. “Eigenlijk een gekke tegenstelling die ik in de afgelopen twintig jaar heb zien ontstaan. Organisaties hebben moeten kiezen tussen gespecialiseerde, zogeheten best-of-breed-benadering of een complete suite. Bij optie één kies je voor software die de beste oplossing is voor een deelprobleem, maar moet je als bedrijf zelf alles aan elkaar knopen om over systemen heen beslissingen te kunnen maken. En als je kiest voor een complete suite, waarin wel data uitgewisseld kan worden, zijn deze oplossingen vaak niet specialistisch genoeg voor een bepaalde sector.” Het is volgens Reynders vreemd dat CFO’s hebben moeten kiezen. “Bij best-of-breed is de innovatiesnelheid vaak groot, maar, zeker voor grote ondernemingen, mis je dan de integratie met andere systemen. Waardoor data niet of niet makkelijk van het ene naar het andere systeem gaat.”
“Wat je eigenlijk wilt is een connected, op elkaar aangesloten ervaring van applicaties.”
Aangesloten ervaring
“Wat je eigenlijk wilt is een connected, op elkaar aangesloten ervaring van applicaties waarin de data van het ene naar het andere onderdeel gaat”, zegt Reynders. Met die gedachte is Visma groot geworden, constateert de Area Director Benelux. “Er zijn 170 bedrijven met ieder hun eigen best-of-breed-oplossing onderdeel van de Visma-familie. Zij zijn alle specialisten in bepaalde oplossingen, maar maken tegelijkertijd deel uit van ons open ecosysteem waarin je data kunt laten stromen tussen de verschillende systemen en als gebruiker eenvoudig kunt switchen tussen de applicaties. We zorgen ervoor, over de familie heen, dat er sprake is van één user identity en dat je data geen twee keer hoeft in te voeren. Data stroomt door naar plaatsen waar deze ook relevant is.”
“Als voorbeeld: er wordt een product verkocht via een webshop. Vervolgens moet de voorraad aangepast worden, de aankoop moet in de financiële software verwerkt worden en het product moet verzonden worden. Door systemen te koppelen wordt automatisch de voorraad in de logistieke software geüpdatet, wordt de aankoop naar de financiële software doorgezet en worden de adresgegevens van de klant dankzij API-koppelingen automatisch overgenomen op een verzendlabel.”
Alleen delen nodig
Monolithische systemen hebben de neiging log te zijn, stelt Reynders. “Je koopt eigenlijk een hele suite, terwijl je wellicht maar delen nodig hebt. Dat is zonde van de kosten en het beperkt je wendbaarheid. Terwijl we in onze familie die applicaties in de cloud hebben en je naar eigen inzicht onderdelen kunt aan- en uitzetten. Over die verschillende software in de cloud heen hebben we overkoepelende functionaliteiten beschikbaar. Bijvoorbeeld om data uit verschillende databronnen te analyseren of om met slimme algoritmes aan de slag te gaan. Bijvoorbeeld met de vraag hoe betrokken personeel is. Op basis van verschillende databronnen zijn we in staat om voorspellingen te doen. Hoeveel risico loop je dat medewerkers je organisatie verlaten? Die conclusie trek je dan op basis van het benchmarken van het salaris, medewerkerstevredenheidsonderzoeken en activiteiten in de technologie. Dat soort scenario’s zijn zeer relevant.”
Waardevernietiging
Visma kan een best-of-breed-strategie voeren en toch data integreren, als gevolg van zijn groeistrategie. Reynders: “Overnames leiden bij veel bedrijven tot integratie van twee systemen waarbij de meest winstgevende software de voorkeur krijgt. Na de overname worden organisaties in elkaar geschoven, mensen ontslagen en snijden ze kosten. Alles onder het motto synergie. Maar uiteindelijk verlaten medewerkers en klanten daardoor het bedrijf omdat ze niet hebben gekozen voor de samensmelting. Wij geloven daar fundamenteel niet in. Dat is kapitaalvernietiging. Integratie doodt innovatie. Je bent alleen maar intern bezig met overleven. Wij laten de door ons overgenomen organisaties juist zelfstandig opereren zodat de waarde voor de klant behouden blijft. Sterker nog, we zetten ons vanuit centraal oogpunt in om het ondernemerschap te ondersteunen. Daarnaast nemen we alleen bedrijven over die bedrijfskritische software ontwikkelen, goed geleid worden en waarmee we wat betreft cultuur een match hebben.”
Het management van een bedrijf binnen de Visma-groep is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen strategie, maar kan gebruikmaken van een adviesraad. “Daarin kiezen we uit de 13.000 collega’s de beste leden die passen bij de fase waarin de onderneming zit. Daarnaast hebben we een technology, een growth en een business hub waar experts in zitten die het management kunnen helpen. Ook activeren we het netwerk van de 170 bedrijven. Wat kunnen we van elkaar leren?”
Lees ook: Hoe automatisering de oplopende werkdruk helpt te verlichten
Key performance indicatoren
Tot slot vertelt Reynders over de key performance indicatoren die Visma hanteert. “Nummer één is medewerkerstevredenheid. In hoeverre zijn medewerkers betrokken bij het bedrijf? De tweede is klanttevredenheid. Die onderzoeken we niet alleen door daar vragen over te stellen aan klanten, maar we bekijken dit element ook in de technologie zelf. In hoeverre gebruiken klanten functies en wat vinden ze wel en niet fijn? Innovatiesnelheid en security vormen een derde kpi. Je kunt simpelweg niet zonder veiligheid. Het is een license-to-operate. Innovatiesnelheid heb je nodig om het systeem telkens incrementeel aan te passen. Kleine stapjes en vaak. Dus niet twee releases per jaar, maar meerdere kleine releases per dag. Dat leidt tot continue doorontwikkeling. Als laatste: we willen groeien op een verantwoorde, duurzame manier. De bedrijven die we overnemen blijven altijd bij ons. Daardoor kan het zijn dat we het ene jaar enorm moeten investeren en dat het rendement later komt, maar dat is dan maar zo. We zitten voor de lange termijn in de wedstrijd.”
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Visma.
