Executive Finance sprak Chris Figee in 2017 over de beursgang van a.s.r., maar komt nu bij hem terug in zijn functie als CFO van telecommunicatieconcern KPN. Een gesprek over de ontwikkelingen in het vak, duurzaamheidsrapportages en forecasts op basis van artificial intelligence. “Ik vertrouw op data, maar je moet het als financial wel weten uit te leggen.”
Nee, de kern van het CFO-schap is niet de hoeder van het verdienmodel. Je moet het verdienmodel snappen en verder brengen. Je moet durven aanjagen en zelf initiatief durven nemen. Ik heb liever dat een commerçant zegt ‘je zit op mijn stoel, nu ga je te ver’ dan dat er te weinig gebeurt.”
Figee is stellig als je hem naar de kern van het CFO-schap vraagt. Daar waar andere CFO’s stellen de hoeder te zijn, gaat hij verder dan dat. Dat roept dan weer de vraag op of het vak van CFO niet te ver uitdijt. “Ik herken het wel. Nu is het duurzaamheid, eerder was compliance het thema van de dag. Maar ook risicomanagement hebben we gehad. Alhoewel het thema’s van de dag lijken, moet je er toch wat mee. In de kern moet je eigenlijk je verdienvermogen beschermen en helpen uitbouwen. Vanuit die optiek zijn veel onderwerpen belangrijk. Ik kan ook cyber security, performance management en kapitaalmarkten nog noemen. Maar dat wil niet zeggen dat je als CFO van al die thema’s verstand moet hebben. Pik er de zaken uit waar je verstand van hebt of wilt hebben. Kijk waar je waarde toevoegt. Borg de andere thema’s bij deskundigen die er meer van weten dan jij.”
–> Lees ook: Chris Figee (a.s.r.): ‘De beursgang heeft ons financieel denken op een hoger plan gebracht’
Welk thema heeft u er voor uzelf uitgepikt?
“Duurzaamheid. En dan niet vanuit de wens om heel graag in een reporting framework te vallen zoals die van TCFD of de EU Taxonomy. Ik noem het wel eens de battle of the frameworks. Die leidt de aandacht af van waar het echt om moet gaan. Dat is namelijk: als organisatie bepalen waar wij in duurzaamheid wel en niet van zijn. Waar willen we ons in duurzaamheid op richten? Als dat bepaald is, volgen het bijbehorende framework en de invulling daarvan voor rapportage als vanzelf. Dat neemt niet weg dat we bij KPN scope 1, 2 en 3 CO2-emissies monitoren. Als raad van bestuur hebben we er targets op. Bij KPN streven we naar net zero, netto geen uitstoot in de keten, in 2040 met een flinke afstap in de tussentijd. We hebben zelfs obligaties uitgegeven waarbij de rente is gelinkt aan duurzaamheidstargets. Waarbij we ook scope 3, die gaat over de CO2-uitstoot in de gehele levenscyclus van alle producten, meenemen. Kun je daar wel impact maken? Jazeker, grote handsetfabrikanten als Apple bijvoorbeeld kunnen we niet in ons eentje benaderen, maar wel in een verband van alle Europese telco’s. We zijn ook in gesprek met onze toeleveranciers om hen ook te bewegen tot CO2-neutraliteit. Dat zijn best heftige, maar ook goede gesprekken.”
Hoe embed u duurzaamheid in de managementcontrol?
“Je hoeft er niet elke dag over te rapporteren. Vier keer per jaar zijn we als raad van bestuur met de duurzaamheidtargets bezig. Ik duik er zelf frequenter en dieper in. De duurzaamheidscijfers hebben een langere cyclus dan bijvoorbeeld je sales in breedband. De indicatoren van duurzaamheid veranderen langzamer en dus moet je je rapportagecyclus daarop afstemmen. Maar dat wil niet zeggen dat we geen progressie boeken of het onderwerp niet frequent bespreken. In afvalpercentages, de circulariteit van onze producten en materialen, in het verbruiken van groene stroom en in het elektrificeren van ons eigen wagenpark. We staan niet voor niets als enige telco al tien jaar in de Dow Jones Sustainability World Index. Ook zie ik dat het helpt bij het aantrekken van financieringen. Recent scheelde het zo’n zes basispunten in de rente en het verbreedt de sourcing van je funding. Ook dat is belangrijk voor ons.”
In 2019 spraken we toenmalig CFO Jan Kees de Jager over het nextgen finance-programma. Welke stappen zet u nu met uw finance department?
“We hebben er een andere naam aan gegeven. De strategie van KPN heet Accelerate to grow. Binnen finance hebben we er Let’s Accelerate van gemaakt, een afgeleide. Allereerst houdt dat programma in dat we meer dan voorheen één kolom moeten worden zodat we elkaar makkelijker kunnen vinden. Het helpt daarbij dat we in finance meer tussen businessunits en tussen de business en groep moeten rouleren, zodat financials in meerdere keukens kijken. Als tweede moeten we meer gebruikmaken van de dashboards en de leidende vooruitkijkende indicatoren die er al zijn. We hebben al veel gedaan op het gebied van dashboarding. Dus bijvoorbeeld in plaats van sales naar de orderboeken kijken. Ook naar orders die gecanceld worden. Dat zegt iets over de planning en of je capaciteit in de business moet op- of afschalen. Je wilt niet weten waar je nu bent, maar vooral waar je over een maand gaat uitkomen. Want daar kun je je invloed nog aanwenden.
“Drie gaat over de digitalisering van finance. Met onze forecasting tool wil ik dieper inzicht hebben en we willen met artificial intelligence een forecast doen. Niet om dat als absolute waarheid te zien, maar om deze tegen de forecast van onze controllers te houden. Dat kan het wat emotievrijer maken. Verder zijn we bezig met het implementeren van een nieuw ERP-pakket van Oracle. HR is net in het pakket gestapt, wij volgen met de financeprocessen. Daar hebben we ook wat schoningswerk in het grootboek te doen.”
“Ik vertrouw heel veel op data”, zei u in het interview van 2017. “Ik ben vrij financieel numeriek georiënteerd, maar je moet het ook kunnen uitleggen.” Dat is nog steeds de status van uw gemoedstoestand?
“Ja, geef me van een bedrijf in een bepaalde sector de P&L en balans en ik kan vrij snel bepalen hoe het ervoor staat. Ik heb gevoel voor cijfers en kan dan vrij snel zien wat er onderliggend gaande is. Dat is dan natuurlijk nog wel slechts een hypothese die je moet gaan toetsen. Of dat de kern van het CFO-schap is? Nou, nog niet helemaal. Je moet het verdienmodel snappen, zelf initiatief nemen en het model durven aanjagen. Dat gaat wat verder dan de klassieke kijk op het CFO-schap.”
Over Chris Figee
Chris Figee is sinds 1 februari 2020 CFO en lid van de raad van bestuur van KPN. Daarvoor was hij meer dan vijf jaar verantwoordelijk voor financial reporting, performance management, group balance sheet management, vermogensbeheer en real estate bij a.s.r. Onder het CFO-schap van Figee kreeg de verzekeraar een beursnotering. Voor a.s.r. werkte Figee vijf jaren bij Achmea, als laatste in de functie van Director of Group Finance. In 1999 ging hij aan de slag bij consultantsbureau McKinsey, waar hij in 2009 partner werd. Hij startte zijn carrière ooit bij Aegon. Daar was hij onder andere senior portfoliomanager. Figee zit in de raad van commissarissen van Azerion, in de raad van toezicht van Unicef Nederland en is lid van de Economic Board Zuid-Holland.
Hoe anders is het aansturen van KPN ten opzichte van a.s.r.?
“De dynamiek is heel anders. KPN stuur je op meer cashflow. Bij een verzekeraar is er in principe altijd cash. Als dat er niet is, verkoop je beleggingen. Daar kijk je dan ook iedere dag twee keer naar de rente en wat deze doet. Daarnaast speelde Solvency II, het Europese toezichtraamwerk voor verzekeraars. Bij dat soort onderwerpen moet je kort op de bal zitten en bepalen dat jij er als CFO verantwoordelijk voor bent. Ik zat dan ook regelmatig met de directeur beleggingen omdat dit zo’n belangrijk issue voor ons kapitaal was. Nu heb ik hetzelfde met de cashplanning waar ik met een hele groep van junior en senior financials elke twee weken doorheen ga. Ook hier zitten we kort op de bal en wil ik mezelf er tegenaan bemoeien.”
De opbrengsten van KPN dikten in het vierde kwartaal met 0,3 procent aan tot 1,4 miljard euro. Er ging wel 10 procent minder winst in de boeken dan een jaar geleden, vooral als gevolg van meer inkomstenbelastingen. Onder de streep hield KPN in het kwartaal 157 miljoen euro over en dat was een hogere winst dan analisten hadden verwacht. Ook voor het hele jaar 2021 rapporteert KPN haar doelstellingen te hebben gehaald, waarbij op cash generatie een overscore gerapporteerd werd.
Doet u als nationale kampioen goede zaken?
“Als CFO ben ik niet ontevreden. Juichen doe ik niet zo snel als CFO, maar het gaat in de massamarkt die wij bedienen de goede kant op. We schroeven wel de ambities op omdat er zoveel potentie in het bedrijf zit. Als we als telco een euro meer omzet maken bij onze min of meer vaste kostenbasis, dan scheelt dat gelijk al heel veel. We moeten het hebben van onze kwaliteit, waarbij glasvezel en ons mobiele netwerk gewoonweg onderscheidend zijn. Daarbij gaan we niet zelf content maken. Er wordt al genoeg content aangeboden. Van Netflix en Videoland tot aan Amazon en Disney. Daar moeten we ons niet in mengen; maar we willen wel alles goed en gemakkelijk aangebonden hebben. In snelle kwaliteitsverbindingen, vast en mobiel. Daar zoeken we het dus. Daarbij rol ik als CFO gedurende een dag van het doorrekenen van de pricing voor de mobiele line up, naar de planning en evaluatie van onze 450 miljoen euro investering in glasvezel om te eindigen bij de economics van onze security-propositie die we voor het mkb ontwikkelen. Die verschillende typen en snelheden van handelen maken mijn vak uitdagend.”
