“De CFO zou moeten opschuiven naar Chief Value Officer”

Duurzaamheid staat hoog op de agenda momenteel. Niet iedereen is al even ver, maar dat hoeft ook nog niet. Vooral scope 3 blijkt nog wel een lastige, constateerden de CFO’s die deelnamen aan de Thought Leadership Lunch die Executive Finance samen met ADP organiseerde. Maar er zijn ook heel mooie initiatieven ontwikkeld. “We moeten op een andere manier naar waarde gaan kijken.”

Op 21 april 2021 heeft de Europese Commissie de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) aangenomen, inmiddels is deze ook goedgekeurd door het Europese Parlement. De directive geldt in eerste instantie vooral voor grote ondernemingen, maar gaat later ook voor kleinere ondernemingen gelden. Ook nu hebben zij al te maken met de eisen die financiers en/of leveranciers in de keten aan hen stellen. Wat gaat dat betekenen voor de business? Hoe kun je daarop voorsorteren? CSRD biedt ook kansen, zowel commercieel als niet-commercieel. Hoe spring je daarop in? Genoeg gespreksstof voor een Thought Leadership Lunch met een CEO, een CHRO, drie CFO’s en een CSR-consultant.

Zes soorten kapitaal

“Wij rapporteren al een aantal jaren duurzaamheidsinformatie in ons jaarverslag. Daar hebben we ook limited insurance op gekregen. We zijn dus al een enige tijd aan het ‘oefenen’. We rapporteren over SDG’s en wat we daarop doen. Maar ook over CO2-emissiereductie rapporteren we al langer”, vertelt één van de CFO’s. “Met betrekking tot de dubbele materialiteit kijken we nu samen met het Impact Institute wat onze impact is op de zes kapitalen (zie kader), zowel negatief als positief. En dat is eigenlijk al weer een stap verder dan wat er straks in de CSRD staat. Wij willen echt een voorloper zijn. Niet alleen kijken naar euro’s of CO2-emissies, maar heel breed: welke impact hebben wij op de maatschappij?”

Inbedding

De inbedding in de organisatie is in de loop der jaren zo gegroeid, vervolgt de CFO. “Wij hebben een reporting manual voor non-financial information. Die is steeds in ontwikkeling. Dat gebeurt bij onze finance afdeling. Daar hoort het volgens mij thuis omdat duurzaamheidsinformatie net zo juist, transparant en tijdig beschikbaar moet zijn als financiële informatie. Maar wij doen natuurlijk veel meer dan alleen het rapporteren. Wij hebben ook meerdere mensen die zich bezighouden met CSR in de brede zin van het woord en de coördinerende activiteiten die daarbij horen. We hebben binnen de organisatie een negental Green Deals ontwikkeld, waarbij we focussen op onze eigen footprint, maar ook op andersoortige impact. Breed in de zin dat we thema’s als inclusiviteit en ketenverantwoordelijkheid meenemen. Dat zit in de afdelingen zelf, maar wordt gecoördineerd door vijf mensen die zich volledig met CSR bezighouden.”

Externe partijen

Een andere CFO vraagt of externe hulp is ingeroepen bij het berekenen van de CO2-emissie. “Ja, er zijn meerdere partijen die daarbij helpen. En wij zijn ook aangesloten bij Europese branche-initiatieven. We delen de emissie-informatie daar onderling. We maken ook gebruik van partijen die met infrarood zoeken naar CO2-emissies. En we hebben uiteraard onze accountants die onze emissierapportages controleren. Dus er zijn meerdere partijen. Enerzijds om te signaleren waar die emissies nou echt zitten. En vervolgens ook: hoe krijg je dat dan goed in je systemen? Ik wil niet beweren dat we dat al honderd procent goed voor elkaar hebben, maar ik zie wel dat we daar voortdurend stappen in maken.”

Aan het begin

“Ik vind dat echt nog heel ingewikkeld”, zegt een andere CFO. “Wij staan nog aan het begin van alles. Wij zijn niet echt een voorloper hierin, niettemin zijn we al wel heel lang bezig met duurzaamheid. Niet zozeer vanuit de eisen en richtlijnen, maar meer vanuit onszelf: wij willen onze bijdrage aan het klimaat verbeteren. Maar ook merken we dat het voor medewerkers steeds belangrijker is te werken bij een bedrijf dat daar oog voor heeft en zich er voor wil inzetten. We zijn nu met een groepje mensen bezig om dat verder op te starten. Gewoon mensen die het leuk vinden, breed uit de organisatie, los van de functie. We hebben het gesplitst in tweeën. Enerzijds het materiële stuk van de footprint, wat wij echt heel lastig vinden. We hebben een externe partij een offerte laten maken, waar wij ons wild van geschrokken zijn. Scope 1 en scope 2 zijn nog redelijk overzichtelijk, maar scope 3 is echt erg lastig. En anderzijds heb je de initiatieven die we gewoon zelf kunnen doen. Die passen bij de SDG’s die wij belangrijk vinden. Qua rapportage kunnen wij nog redelijk vrij invullen waarover we rapporteren en hoe we dat doen. Daar zitten nog niet heel veel eisen aan voor een bedrijf als het onze. Op dit moment vind ik de CO2-emissie nog de grootste opgave, de carbon footprint dus.”

“Scope 1 en scope 2 zijn nog redelijk overzichtelijk, maar scope 3 is echt verschrikkelijk.”

Waar te beginnen?

“Misschien zijn er voor jouw specifieke sector sectorspecifieke factoren die publiekelijk bekend zijn”, suggereert een CFO. “Zover zijn we nog niet met ons onderzoek. Maar we hebben natuurlijk te maken met leveranciers die hun eigen footprint ook moeten gaan publiceren. En zij zouden moeten kunnen zeggen wat dat voor ons gaat betekenen. En dat zal ook gaan gelden voor hostingpartijen waar servers staan. Maar in hoeverre dat nu al vorm heeft gekregen, dat weet ik niet.”

Een andere CFO haakt daarop in: “Ik denk dat het goed is om die gesprekken aan te gaan. Bij ons was onze eerste focus ook de Greenhouse Gas. De eerste observatie was toen ook: dat is veel werk! Waar moet je beginnen? Wij zijn met een dure consultant aan de slag gegaan om te kijken wat dat voor ons betekent. En dat heeft het framework geboden om te zeggen: dit zijn de key focus areas aan de inkoopzijde. Daarna hebben we intern gekeken in de fabriek: wat kunnen we daaraan doen? En vervolgens naar onze klanten. En dan krijg je relatief eenvoudig de grotere kaders inzichtelijk. Maar ook de benefits die je zelf kunt realiseren. En dan passen we de 80/20-regel toe. We focussen op de grote brokken en laten de rest maar even voor wat het is.”

Wat vraagt het van finance?

“Welke rol pak jij als CFO, of jouw afdeling, om dat enerzijds in kaart te brengen en erover te rapporteren, maar ook om het balletje verder te laten rollen?”, vraagt één van de aanwezigen. “Wij hebben de coördinerende rol op ons genomen als het gaat om ESG. De carbonfootprint ligt bij onze quality afdeling. Waarom? Zij hebben inzichtelijk wat het verbruik van chemicaliën is. Dat is bij ons de crux in het verhaal. De CO2-footprint kan danig gereduceerd worden als we dat elimineren. Daar zijn we inmiddels al voor 75 procent in geslaagd dankzij de focus die er nu op ligt. De financiële afdeling maakt de vertaling en de coördinatie. De eindverantwoordelijkheid ligt in de business. We hebben een governancestructuur om dat op te volgen.”

“Dus je zegt een coördinerende rol”, komt de vervolgvraag. “Je vraagt nu iets anders van je team? Is die rol nu breder geworden?” “Het is wel wat breder geworden”, antwoordt de CFO. “Maar mijn filosofie is niet dat finance een boekhouder is, dat is sowieso een businessgedreven rol. Dus ik vind het te kortzichtig om te zeggen dat dit een heel ander aspect is. Uiteindelijk heeft de directie de eindverantwoordelijkheid om naar de algehele bedrijfsvoering te kijken en dat is een substantieel onderdeel van de financiële organisatie.”

“Ik denk dat iedereen het belangrijk vindt om een steentje bij te dragen.”

CFO wordt CVO

Is het een sturende rol? Een coördinerende rol? Een aanjagende rol? Eén van de CFO’s: “Ik zie het als coördinerende rol. Van daaruit jaag je de business aan. Het is een verplichting vanuit de bestuurlijke verantwoordelijkheid. De toon begint aan de top. Als de CEO in een benzineslurper naar zijn werk komt, gaat dat niet werken.” Een ander vindt zichzelf aanjager en coördineerder en structureerder. “Wij hebben het van twee kanten aangevlogen. Enerzijds de duurzaamheidsinitiatieven waar we al een paar jaar mee bezig zijn, anderzijds moeten we daar nu over gaan rapporteren. Wat natuurlijk heel duidelijk finance gerelateerd is. Dus dat komt wel samen. Mensen vanuit de business kijken in werkgroepen naar initiatieven die we kunnen doen op het gebied van duurzaamheid. Tegelijkertijd proberen we dat ook te koppelen aan het rapportagestuk dat straks gaat spelen.”

Een derde heeft een heel specifieke mening. “De CFO moet zich naar Chief Value Officer bewegen. Zorgen dat de cijfers en de gegevens die je rapporteert kloppen, is het minimum. Ik geloof echt in brede waardecreatie in de zin van welzijn voor iedereen verbeteren, en dat betekent dat ik me verantwoordelijk voel om dat breder in de organisatie aan te jagen. Dat betekent niet dat ik me overal mee bemoei, maar ik heb inmiddels wel de enthousiastelingen weten te mobiliseren. Op verschillende plekken in de organisatie werken er nu intrinsiek gemotiveerde mensen aan. En dat werkt het beste.”

Vervoer

En wat gebeurt er vanuit personeelsperspectief? “Wij registreren sinds begin dit jaar hoe mensen zich vervoeren naar ons kantoor. Of dat met de auto, het ov of een ander vervoersmiddel is. En we weten dat er ook vanuit huis gewerkt wordt. Dan krijg je makkelijk inzichtelijk wat dat doet met je footprint. Dit is maar een voorbeeld”, zegt één van de CFO’s. “Wij zijn een internationale onderneming, dus wij vliegen ook nog eens veel. Daarmee doen we hetzelfde. Er zijn goede externe databases waarin je kunt vinden wat de uitstoot is voor een vliegreis. Zo zijn er behoorlijk wat externe referentiepunten die de CO2-footprint in het kader kunnen gieten, om erachter te komen wat jouw uitstoot is.”

“SDG 17: share the wealth. Dat wat wij geleerd hebben, deel ik graag en met enthousiasme.”

Niet alleen jongeren

Het blijken ook niet alleen jongeren die vragen om purpose. “Wij hebben hier een gemiddelde leeftijd van 49 jaar. Wij gebruiken een cultuurthermometer om ieder jaar te toetsen wat mensen belangrijk vinden in onze cultuur. En elk jaar komt naar voren dat onze CSR-activiteiten als hoogst gewaardeerd worden. Dus ook andere generaties vinden het belangrijk”, zegt de één.

“Ik denk dat iedereen het belangrijk vindt om een steentje bij te dragen. Dat zie je ook terug bij de overgang naar elektrische auto’s. Al kun je daar ook een maatschappelijke discussie over houden. Want wat gebeurt er met de batterij? Qua arbeidspakket vinden mensen hun salaris belangrijk en flexibiliteit. Pas daarna komen andere zaken”, zegt een ander.

Mooie initiatieven

ESG gaat natuurlijk veel breder dan alleen de carbon footprint. Er zijn verschillende mooie alternatieven ontwikkeld, zoals een refugee talent hub. Een organisatie die statushouders aan het werk probeert te helpen. En er zijn afspraken met uitzendbureaus om mensen die onder de Participatiewet vallen aan het werk te krijgen. “In het begin vereist dat best veel werk, maar je komt ook op zulke verrassende nieuwe dingen uit dat wij heel tevreden zijn.”

En dan is er de discussie rondom gender diversity. “Bij ons op de werkvloer is zestig procent vrouw, in het management is meer dan zeventig procent man”, vertelt één van de aanwezigen. “In het kader van gender diversity hebben wij nu een ambitieuze target opgesteld. Niet op het aantal benoemingen, maar op de succession planning. Dus hoe je de mensen met de beste vaardigheden op het juiste moment naar de juiste baan laat stromen. Nu hebben wij ieder kwartaal een succession discussie, waarbij op de successionlijst 65-75 procent vrouw moet zijn. Ik kan je vertellen dat dat voor een gigantische mindshift heeft gezorgd. En we doen echt name-and-shame. Want dan werkt het alleen. Hetzelfde overwegen we ook te doen met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.”

Andere stakeholders

Hoe gaan jullie om met supply chain due dilligence? Controleren jullie ook leveranciers op wat ze aanleveren? “Op dit moment geven wij onze leveranciers een hele grote vragenlijst en gaan we ervanuit dat ze die gewetensvol invullen. Maar er zijn ook bedrijven die gaan controleren. Hoe zitten jullie daarin?’
‘Belangrijk punt”, zegt een CFO. “Wij hebben een 80/20-regeling voor leveranciers. Daar zit een aantal heel grote leveranciers bij. Die hebben goede informatie, want die moeten zelf ook rapporteren en ze hebben de verplichting daar een accountantsverklaring te krijgen. Maar wij zijn ook actief op de Chinese markt, zowel qua inkoop als verkoop. En dat is wel een grote uitdaging.”

Een ander vult aan: “Met investeerders hebben we regelmatig contacten. Er is een keer per jaar een roadshow waarbij we aan onze investeerders vragen wat zij belangrijk vinden. Daarnaast zijn we heel concreet met onze leveranciers van bouwmaterialen en aannemers in gesprek over hoe we de bouwplaats emissievrij kunnen maken. Hoe kunnen we hen helpen te investeren in materiaal dat op elektriciteit of waterstof draait in plaats van op diesel. Dat soort initiatieven. We zijn ook consequent met onze klanten in gesprek over hoe zij hun emissies kunnen reduceren.”

“Wij hebben geen investeerders, we zijn een familiebedrijf”, vervolgt een derde. “We hebben een enquête uitgezet bij al onze stakeholders. Daar kwam met name vanuit de medewerkers een hele hoge respons op. Met onze commissarissen zijn we natuurlijk altijd in gesprek. Maar onze klanten zijn een heel breed publiek, het is heel lastig om daar een uniform gesprek mee aan te gaan. Vanuit een klant kwam de vraag terug: wat doen jullie nu echt aan het verminderen van jullie uitstoot en compensatie? Daar hebben we al een tijd een actie voor: een deel van de opbrengst gaat naar het planten van bomen. Dat moeten we blijkbaar beter communiceren.”

“De toon begint aan de top.”

Kennis delen

“Volgens mij moeten we af van het idee dat CSRD-achtige dingen altijd geld kosten. Het levert volgens mij waarde op. Dus je moet op een andere manier naar waarde gaan kijken. Dat is een van de dingen die het Impact Institute heel mooi in beeld brengt. Want alles is een investering, en daar komt uiteindelijk een rendement in de zin van brede waarde uit”, betoogt één van de CFO’s.

“Daar ben ik het tot op zekere hoogte mee eens”, reageert een andere CFO. “Maar een kleiner bedrijf zal toch echt de balans moeten bewaken tussen kosten en opbrengsten. Het is een investering in de toekomst, maar dat geld moet er wel zijn. En je moet het wel een keer terug kunnen verdienen, want onderaan de streep heb je gewoon resultaat nodig. Daar zit wat mij betreft wel een nuance. Grote bedrijven en overheden hebben meer middelen om voorop te lopen. Kleine bedrijven zullen moeten aankijken wat succesvol is.”

“En daar is SDG 17 een hele mooie voor: share the wealth. Dat wat wij geleerd hebben, deel ik graag en met enthousiasme”, besluit één van de CFO’s.

Volg Executive Finance op LinkedIn!