Het beste van 2022: “Financial en business control moeten niet uit elkaar drijven”

Een CFO die focus wil bevorderen, heeft de neiging om business control en financial control uit elkaar te halen. “Op zich logisch, maar het moet wel één finance team blijven”, stelt Jasper de Wit, CFO van advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV. “Anders mis je de aansluiting.”

Hoe ziet uw finance-afdeling eruit?

“Finance is opgedeeld in financial control en business control. Iedere tak van sport heeft een eigen director. Financial control noem ik het stevige financiële fundament. Daar zitten alle accountingrollen en statutaire verslaglegging. Maar daar zitten ook de wereldwijd gebundelde activiteiten rondom treasury en belasting. In business control kennen we projectcontrollers voor de vaak grote projecten die we als ingenieursbureau ondernemen, maar ook business controllers die de planning- en controlcyclus aansturen. Zij houden zich ook bezig met managementrapportering en forecasting om de business te kunnen aansturen. Al met al is het met ongeveer 175 medewerkers een grote finance-afdeling.”

Welke uitdagingen ziet u in finance?

“Financial control is de basis. Zonder de informatie die zij aanleveren, geen goede besluitvorming bij de managementteams. Deze basis proberen we steeds efficiënter en slimmer te maken door wereldwijd te standaardiseren en processen te optimaliseren, met gebruik van automatisering. Daarbij zetten we ook robotic process automation (RPA) in, maar alleen als het niet anders kan. Eigenlijk wil je liever RPA als uitzondering gebruiken, en er naar streven de automatisering via je standaard legacy systemen te bereiken. En daarmee heb je ook zoveel mogelijk gegevens vanuit standaard bronnen.”

“Bovenstaande ontwikkeling, maar zeker ook de opkomst van analytics, vragen om andere kennis en ervaring. . Een paar jaar terug hebben we eerst een enkele expert aangenomen binnen finance en daarna langzaam uitgebreid. We hebben nu meerdere mensen met verstand van procesoptimalisatie/automatisering en een analytics team. Deze werken overigens niet alleen voor finance, maar onder andere ook voor HR en facility. Dat komt ook door mijn portefeuille die met finance, HR, ICT, facility, legal en brand marketing & communicatie vrij breed is. Dat is een pragmatische verdeling geweest met de andere twee bestuursleden. Samen vormen we het driekoppige bestuur, met daaronder directeuren per business line.”

“Financial control is de basis. Zonder de informatie die zij aanleveren, geen goede besluitvorming bij de managementteams.”

Hoe kijkt u tegen business control aan?

“We hebben financial control en business control als specialismen neergezet, maar dat neemt niet weg dat je moet zorgen dat de twee disciplines blijven samenwerken. Dat wordt nog wel eens vergeten. Beide disciplines moeten werken met dezelfde data en accounting. Want dat is ook de basis voor advisering en sturing in managementteams en bij projecten. Bij business control zie je dat op basis van standaardisatie van gegevens, je nu dus ook aan voorspellingen oftewel predictive analyses kunt gaan doen. Maar daarvoor moet je dus de basis goed hebben. Kortom, wie zegt dat financial control geen waarde toevoegt, heeft het met mij aan de stok. Zonder die basis geen control over de projecten en uitvoering. Dat is belangrijk. Zeker nu onze organisatie meer en meer van businessmodellen gebaseerd op uurtje-factuurtje naar andere verdienmodellen gaat. Dat gaat gepaard met nieuwe spelers, nieuwe concurrenten en verschuiving in de keten. Dan wil je nauwgezet de vinger aan de pols kunnen houden.”

Heeft u een voorbeeld van die verschuiving?

“Om sneller en beter te kunnen ontwerpen, hebben we fors geïnvesteerd in automatisering en in mensen die onze domeinkennis kunnen combineren met programmeren . Bij wijze van spreken ga je daardoor voor een project terug van 100 uur naar 25 uur aan ontwerpen. Als je alleen die 25 uur in rekening brengt, krijg je de investering in de ontwikkeling en de software niet terug. Terwijl je wel veel waarde toevoegt voor de klant, doordat we de klant in een eerder stadium meer inzicht kunnen bieden. Je zult dus de waarde ook in offertes terug moeten laten komen. We hebben die marge nodig om continu te blijven investeren in ontwikkeling van tooling. Het mooie is dat we met dergelijke software simulaties kunnen doen voor ontwerpen. Zo kun je klanten, die niet altijd al een eindbeeld hebben van een project, voorbeelden laten zien. Ze kunnen zo samen met ons de mogelijkheden onderzoeken. Dat hebben we bijvoorbeeld voor het ontwerp van een stadion gedaan. In die simulatie kun je precies zien hoe de zichtlijnen naar het veld zijn. Het kost tijd om zo’n geavanceerd model te maken. We worden met het programmeren van dit soort software steeds meer een technologiebedrijf dat zijn toegevoegde waarde moet doorberekenen.”

Welke ontwikkeling ziet u in de rol van u als CFO?

“De rol verbreedt. Ontegenzeggelijk. Naast de finance-operatie, besteed ik veel tijd en energie aan onze strategische agenda. Die begint bij onze missie, enhancing society together. Vanuit daar werk je de strategie uit en die strategie is weinig waard als je geen focus hebt op de uitvoering ervan. Strategie is niets zonder een echt plan, om te voorkomen dat ben je overgeleverd aan wat je de dag ervoor deed. Als bedrijf zijn we ons bewust van onze maatschappelijke rol van waaruit we meer en meer onze klanten helpen met hun duurzame agenda. Denk aan CO2-reductie en klimaatadaptatie, het gebruik en hergebruik van grondstoffen en materialen, het bevorderen van biodiversiteit of de veiligheid en het welzijn van de mens. We kijken vanuit deze verschillende thema’s naar de vraagstukken die op ons af komen. Ter illustratie: als maatschappij kunnen we helaas nu nog geen afscheid nemen van olie en gas. Dat is veel te kort door de bocht. Wat we wel doen is overheden en bedrijven juist helpen te vergroenen. Hierbij zetten we vol in op de energietransitie en helpen we bedrijven hun CO2-emissies zoveel mogelijk te beperken.”

“Zelf moeten we in 2030 net zero zijn. We maken onze gebouwen daarom zo duurzaam als mogelijk, hebben de leasevloot compleet geëlektrificeerd en zijn terughoudend als het gaat om vliegen.”

Hoe meet u deze non financial data?

“We zijn een meetsysteem aan het ontwikkelen op dit moment om onze impact op het gebied van enhancing society together concreet te maken. Maar met duizenden projecten is dat nog niet eenvoudig. We willen het simpel houden, met een aantal parameters die snel zijn af te lezen. Het moet niet te bureaucratisch worden, maar we willen wel snel kunnen zien of we vooruitgang boeken. Daar moeten we dus nog expertise in opbouwen, net als op het gebied van verdergaande digitalisering. Als we bijvoorbeeld vroegtijdig in het proces simulaties willen doen van hoe wegen, vliegvelden, fabrieken, havens of waterzuiveringsinstallaties eruit kunnen komen te zien, dan moet je ontwerpkennis, ook van de duurzame elementen, in zo’n model stoppen. Ultiem is uiteindelijk dan het neerzetten van digital twins. Daarmee maak je een digitale kopie van de werkelijkheid. Bijvoorbeeld voor het aansturen van een haven of een leidingennetwerk. Dat vraagt diepe domeinkennis die we moeten koesteren. Die domeinkennis halen we niet weg bij de professionals, maar we bouwen tools om het hen gemakkelijker te maken om projecten op te zetten en te draaien. In essentie is ons bedrijf gedreven door innovatie. Elk afzonderlijk project is nieuw. Daarom is de adoptie van technologie onder onze medewerkers ook groot.”

“Drie jaar geleden ben ik de rol van CFO gaan bekleden en ik moet zeggen dat dat best een grote stap was.”

Hoe bepaalt u of een investering in technologie de moeite waard is?

“We kijken er naar als een techinvesteerder. Annual recurring revenue is dan belangrijk. Oftwel: in hoeverre kun je er een abonnementsmodel van maken met terugkerende omzet? À la Netflix. Dan kijk je dus ook naar hoe lang je cash verbrandt en wanneer er een keerpunt zou moeten komen om cash-positief te worden. De ervaring leert dat bij dit soort trajecten een meerjarenplanning nodig is. Dit is niet iets wat je zomaar in 1 tot 2 jaar ontwikkelt. Het is een heel ander business model in een start-up fase naast onze normale bedrijfsvoering. Je moet uitkijken dat je die niet door elkaar gaat halen en op de juiste parameters stuurt. Bij een start-up ligt er minder druk op de korte termijn operationele performance terwijl daar juist bij de rest van het bedrijf wel druk op zit. Het is in feite de kunst om de winkel open te houden, terwijl de verbouwing aan de gang is.”

Tot slot: u heeft de sprong van controller naar CFO gemaakt. Hoe was dat?

“Ik zit al zeventien jaar bij dit bedrijf dus ik kende de organisatie goed. Drie jaar geleden ben ik de rol van CFO gaan bekleden en ik moet zeggen dat dat best een grote stap was. Het is echt een hele grote verbreding, met vakgebieden waar ik eerder minder mee van doen had. Maar ik had wel de just do it-mentaliteit om de stap te maken. Je kunt namelijk vaak meer dan je van tevoren denkt. Desondanks is het anders om de verantwoordelijkheid van het bedrijf te voelen. Eerder werd je om advies gevraagd en kon je het vervolgens loslaten. Nu ben je bestuurder en draag je verantwoordelijkheid. Dat is toch een andere league. Het scheelt dat ik Erik Oostwegel en Marije Hulshof naast me heb in het driekoppige bestuur. Zij zijn beiden door de wol geverfd en ik kan dan ook vaak bij hen terecht. Af en toe sparren met een coach om uit je bubbel te stappen is ook niet verkeerd. Ook om vertrouwelijke, persoonlijke zaken te kunnen delen. Verder luister ik graag podcasts om bij te blijven, zoals die van Ecosofie. Daar was laatst Frank Elderson, voormalig directielid bij De Nederlandse bank, te gast. Hij had het er over dat de financiële wereld een verantwoordelijkheid heeft om de transitie naar een duurzame economie te realiseren. Een van zijn opmerkingen was dat als we CO2 maar hoog genoeg beprijzen het zal leiden tot concretere acties. Dat heeft me wel aan het denken gezet.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!