Over de vraag met welke risico’s de CFO het komende jaar rekening moet houden, is hoogleraar Risk Management aan de VU Amsterdam en medeoprichter van Cardano Group Theo Kocken kort: “Ik leer mijn studenten dat we helemaal niets weten en dat je bescheiden moet zijn.” Die uitspraak levert vaak de nodige vraagtekens op. Want als je niets weet, dan kun je toch ook niets beginnen? Kocken: “Juist wel. Want als je modellen gebruikt waarvan je weet dat ze niet werken, is dat gevaarlijker dan wanneer je op een meer creatieve manier met risico’s omgaat. Better to be roughly right than exactly wrong.”
Kocken onderwijst zijn studenten over fundamentele onzekerheid. Volgens hem hebben de modellen namelijk wel bewezen dat niets zeker is, zeker niet in de financiële wereld. “Ik zag laatst een mooie quote van de voorzitter van de Belgische Centrale Bank, Pierre Wunsch. Hij vertelde de Financial Times, vrij vertaald, over de grove fouten van alle centrale banken wereldwijd: ‘In geen van de modellen konden we een langdurig aanhoudende inflatie zien.’ Terwijl iedereen die in de normale wereld leeft twee jaar geleden al las over inflatie die flink kon gaan oplopen. Doe daar wat goed indenkbare onzekerheid erbij, zoals oplopende energieprijzen plus een loon-prijsspiraal, en aanhoudende inflatie is ineens goed voor te stellen. Of en hoeveel de inflatie kon oplopen wisten we toen niet, dat is ook niet te voorspellen. Maar dat is denk ik het probleem. Dat we altijd veel te nauw denken in verwachtingen en voorspellingen. Daarmee maken we ons heel slecht voorbereid.”
“We willen altijd veel te nauw denken in verwachtingen en voorspellingen.”
Voorspellingen overboord
Veel bestuurders, ook CFO’s, gaan uit van dezelfde manier van denken als de centrale banken. “Er zijn veel organisaties die vaak verrast zijn door ontwikkelingen, omdat ze zelf ook nauw denken. Onder andere door het vertrouwen dat Centrale banken en economen uitstralen”, aldus Kocken. “Ze gaan mee met wat er wordt gezegd. Sommige CFO’s zijn natuurlijk beter voorbereid dan andere, maar vaak werken ze met voorspellingen. Die zou ik als basis voor adaptief beleid overboord gooien. Natuurlijk moet je een basisscenario hebben, ook om een budget op te stellen. Maar dan begint het werk pas. Want uiteindelijk gaat risicomanagement over heel breed denken. Inbeelden. Dat is belangrijker dan de verwachting die je hebt over de markt. Want die verwachting creëert dode hoeken in je beeldvorming.”
Diversiteit in de organisatie
Hoe gaat breed denken in zijn werk? Kocken: “Het heeft te maken met hoe je omgaat met informatie en een diversiteit aan meningen. Vraag je medewerkers anoniem en voorafgaand aan de mening van de leidinggevenden welke brede scenario’s ze zien en bedenk wat je moet doen als dat echt gebeurt. Je moet niet in de boardroom voorspellen wat er komend jaar gaat gebeuren en dat gaan uitvoeren. Dan ben je nooit voorbereid op andere scenario’s. Je kunt je natuurlijk niet voorbereiden op alles, maar je kunt wel twee of drie heel brede wereldvisies maken van mooie en minder mooie werelden die kunnen komen. Dat moeten extremen zijn. Hoe waarschijnlijk ze zijn is helemaal niet belangrijk, want ze gebeuren toch niet. Maar er gaat iets gebeuren wat we totaal niet verwachten en daarvan zit dan vaak wel iets in een van die scenario’s.”
Draaiboek maken
Kocken krijgt regelmatig de vraag of hij de coronapandemie had zien aankomen. Hij legt uit dat dat niet relevant is. “Natuurlijk hebben we Covid specifiek niet zien aankomen, maar wel soortgelijke events die dat soort impact zouden hebben. Ik heb zitten denken met scenario’s waarin bijvoorbeeld de globalisatie helemaal zou stoppen door een cyberaanval of een extreme grieppandemie. Wat zou er dan gebeuren met de inflatie, reizen en handel? En waar zit jij met jouw bedrijf? Wat kun je dan doen? Hoe kun je bijvoorbeeld flexibel reageren op schaarste in de supply chain? Je kunt natuurlijk niet alles beschermen, maar je kunt wel proactief worden. Onder andere met pre-commitments: als dit gebeurt, dan gaan wij die acties uitvoeren. En misschien moeten we nu al acties ondernemen om beter te zijn voorbereid. Er zijn maar weinig bedrijven die dat van tevoren goed doorleven én vastleggen.”
Imaginair vermogen
Het gaat dus niet om voorspellen wat er precies gaat gebeuren, maar wat de impact kan zijn van bepaalde situaties. Daarop kun je je vervolgens voorbereiden. Een proces van verbeelding is daarbij essentieel. Kocken: “Verbeelding wordt vaak weggedrukt. Op dit moment kan er best een huizen- en aandelenmarktcrash komen en een markt die dertig jaar niet meer op het huidige niveau komt. Dan zeggen mensen ‘dat lijkt me onwaarschijnlijk’. Maar in Japan is dat gebeurd. Niet dat ik naar Japan wil kijken, maar zelfs dingen die al zijn gebeurd, kunnen mensen zich niet inbeelden. Na een crisis komt vaak het gezegde: the cause of every crisis is the lack of imagination. Als Homo Sapiens is ons imaginair vermogen heel hoog, maar op de een of andere manier is dat in veel boardrooms enorm beperkt geworden.”
“Het doel is niet je van tevoren tegen alles in te dekken.”
Waaraan ga je kapot?
Kocken maakt ook graag gebruik van pre-mortems en de Delphi-methode. “Bij die laatste laat je mensen onafhankelijk van elkaar hun mening geven en daarover voer je de discussie. Dat voorkomt een ‘informatiecascade’. In een boardroom zitten vaak processen opgesloten waarmee iedereen elkaar onbewust gaat napraten. Dan denk je met zijn allen veel te nauw en zie je veel gevaren niet meer. Bij een pre-mortem denk je het scenario uit waardoor je over een of twee jaar helemaal failliet bent. Je creëert onafhankelijk van elkaar een verhaal met diverse causaliteiten: het een leidt tot het ander en weer tot het volgende. Het mooie daarvan is dat mensen heel negatief mogen zijn, zonder zich disloyaal te voelen tegenover de leiding. Die moeten zelf ook een negatief verhaal bedenken. Dan kom je tot heel creatieve dingen. Als bijvoorbeeld de markt onderuitgaat, dan leidt dat tot een rechtszaak over het ‘woekerproduct’ en daardoor wordt de vergunning ingetrokken, lopen klanten weg, enzovoorts. Je komt tot een cascade van ellende. Dan kun je bedenken waar je allemaal kunt ingrijpen om die impact te mitigeren. Dat geeft bijna altijd onverwachte inzichten en leidt tot hogere adaptiviteit in een crisis. Zeker in een onzekere tijd als nu, waarbij het alle kanten op kan. Een pre-mortem geeft je, net als de Delphi-methode en brede scenario’s bedenken, zoveel meer inzicht dan uren praten over cijfertjes en voorspellingen.”
STEEP-factoren
Het uitdenken van scenario’s maakt een bedrijf weerbaarder. Kocken: “Het doel is niet je van tevoren tegen alles in te dekken, maar je kunt wel plannen maken hoe je sneller kunt reageren. Je moet zorgen dat als de situatie een bepaalde richting opgaat, je een plan hebt om de schade te beperken. Welke triggers horen daarbij? Je wordt zo proactiever en je kunt sneller handelen. Je creëert vaak ook net die paar maanden voorsprong ten opzichte van anderen.” In de scenario’s kijk je ook waar je kwetsbaarheden liggen. Dat is dus altijd maatwerk. “Je moet weten wat de belangrijkste kwetsbaarheden voor jouw bedrijf zijn. Dan kun je daar de STEEP-factoren op toepassen: sociaal, technologisch, economisch, ecologisch en (geo)politiek. Hoe kunnen ontwikkelingen op deze vijf gebieden, bezien in samenhang, impact hebben op je bedrijf? Sociale aspecten als vergrijzing leiden tot economische aspecten als lagere arbeidsparticipatie en samen met geopolitieke effecten (handelsconflicten, oorlog) ontstaat er in de ene sector extreme arbeidskrapte en in de andere extreme materiaalschaarste. Hoe treffen die jou? Wat zijn mitigerende acties die je kunt nemen in geval van een beweging in die richting? Dat is voor elk bedrijf anders.”
Creatieve denkers
Wie een duidelijke voorspelling verwacht van de risico’s voor 2023, komt volgens Kocken al snel bedrogen uit. “Neem een belangrijker driver van de economie, de rente. Van de tachtig kwartalen aan rentevoorspellingen van analisten wereldwijd van 2000 tot 2020 was de gemiddelde consensus-voorspelling alle tachtig kwartalen ‘stijging’. Terwijl de lange rente in die twintig jaar meer dan negentig procent van de tijd daalde. Het is statistisch bijna onmogelijk dat je er met een redelijk model zo extreem vaak naast zit. Dat kan alleen als je een faliekant verkeerd model (lees: nauw wereldbeeld) gebruikt en er ‘religieus’ in gelooft. Daarom kun je beter brede scenario’s uitdenken en kijken hoe de STEEP-factoren daarbij impact hebben op je bedrijf. Hiervoor moet je binnen je organisatie een cultuur hebben van breed denken, breed informatie uit je mensen halen en openstaan voor heel verschillende scenario’s. In plaats van arrogant denken dat je ook maar iets bij benadering kunt voorspellen. Veel ondernemingen hebben die creatieve denkers al in dienst. Dus richt je proces zo in dat je hun creativiteit effectief gebruikt. Het draait bij adaptief zijn uiteindelijk vooral om imaginair denken.”
