Moderniseringsslag brengt KPN terug naar groei

De zakelijke divisie van KPN nam in vierenhalf jaar tijd afscheid van oude legacy-systemen, een te groot portfolio aan diensten en producten en een dalend resultaat. CFO Theo Eysink over de digitale transformatie die daaraan ten grondslag ligt.

“De situatie was niet op z’n best vijf jaar geleden”, begint Eysink zijn verhaal met gevoel voor understatement. “We waren een traditionele speler in de telecommunicatiemarkt met vaste en mobiele verbindingen voor consumenten en de zakelijke markt. Door de sterk toegenomen concurrentie daalde de omzet sinds 2009 en daarmee ook de winstgevendheid. We hadden veel te veel maatwerk voor klanten dat we allemaal moesten onderhouden en intern waren er een dito hoeveelheid aan systemen om al die maatwerkproducten in de lucht te houden. We hadden bijvoorbeeld voor de zakelijke markt alleen al maar liefst 34 factuursystemen. In die situatie duwden we door met ons aanbod, maar dat kon eigenlijk niet meer. Alsof alles door een rietje moest. We moesten een interventie plegen. Met een nieuwe strategie, nieuwe moderne ICT-systemen en een nieuwe portfolio aan diensten en producten. De noodzaak was hoog. Erg hoog. We hadden voorheen te weinig geïnnoveerd om de zakelijke klanten goed te kunnen bedienen. We konden het ook niet meer redden met kostenbesparingen alleen.”

Complete moderniseringsslag

“Het was geen transformatie à la Philips dat volledig de medische markt is ingedoken”, constateert Eysink. “Maar wel een complete moderniseringsslag. Die begon bij wat de klant wil. Je moet daar eerst achter zien te komen, zodat je op basis daarvan de producten en diensten, de organisatie en de ICT-systemen kunt aanpassen. We hebben vragen gesteld aan onze klanten: Is enkel vast en mobiel voldoende? Wat verwachten jullie nog meer van ons in je digitale reis? Welke innovaties dragen bij aan een beter aanbod? Maar ook: Hoe komen we tot een efficiëntere organisatie? Eigenlijk kwam daaruit dat we onze klanten kunnen en willen helpen om hun digitale reis te maken. Onze corebusiness is en blijft access en connectiviteit, waarbij we ook derden aansluiten op ons platform om voor de zakelijke markt essentiële diensten aan te bieden. Denk aan werkplekbeheer, bedrijven naar de cloud helpen, private network, cybersecurity en office-pakketten. Zo willen we de BV Nederland vooruithelpen in hun digitale transformatie, zoals we die zelf ook doormaken.”

De tone at the top is daarbij belangrijk, constateert Eysink. “Het is niet een leuk tijdelijk idee. Wij gaan deze transformatie de komende jaren vervolgen. Van dat pad wijken we niet af. Zo stellig moet je het brengen, anders ontstaan er dwalingen.”

“Onze corebusiness is en blijft access en connectiviteit, waarbij we ook derden aansluiten op ons platform.”

Badkuipeffect

KPN Zakelijk nam afscheid van heel veel oude ICT-systemen. 60 procent van de portfolio werd als non-target bestempeld en dat leidde tot 29 systeemmigraties. “We zijn bijvoorbeeld van vierendertig systemen voor facturering naar twee systemen gegaan. Einde van dit jaar willen we naar één systeem, compleet met elektronische facturen waar de klant ook de verschillende onderdelen van kan zien via een portal. De voortbrengingskosten van de facturen en het aantal calls met vragen over de factuur zijn daarmee ineens een stuk lager geworden. Dat gold ook voor diverse oude producten en diensten die opvallend vaak afwisselend waren voor klanten. Dat maatwerk moet je afbouwen om tot standaardisatie van je producten- en dienstenportfolio te komen. Daarbij ontstaat een soort badkuipeffect in de omzet. De omzet gaat naar beneden, terwijl je wel forse investeringen doet. Dit waren ook investeringen in overnames om het nieuwe portfolio vorm te geven. Dat waren onder andere RoutIT, Divider, Inspark, Qsight en Dearbytes. Ik geef toe: dat badkuipeffect kon mij als CFO best nerveus maken. Daar krijg je ook veel vragen intern over. Je moet dan aan je koers vasthouden en ook aan collega’s te laten weten dat we hen nog hard nodig hebben. We wilden met onze medewerkers de transformatie oppakken, niet ten koste van.”

Op klanten gesegmenteerd

Er moesten keuzes gemaakt worden. Samen met die collega’s. Eysink: “Welke diensten zetten we uit? Welke ICT-systemen zijn daaraan gekoppeld en welke klanten zitten daar nog op die overgezet moeten worden naar het doelportfolio? Hoe kunnen we zoveel mogelijk automatiseren zodat de processen automatisch doorlopen en er geen menselijke interactie meer tussen zit? Bij het beantwoorden van al dat soort vragen, hadden we alle collega’s van de verschillende functies hard nodig. Het was dus zaak hen te betrekken bij de transformatie.” Daarbij kantelde naar zeggen van Eysink de organisatie van een functioneel aanbod gestuurd model naar een op klanten gesegmenteerd model. “Voor ieder klantsegment in de zakelijke markt hebben we nu een specifieke benadering. Voor het MKB hebben we KPN één. Bij Grootzakelijk doen we dat met ons Smart Combinations platform. Voor onze grootste klanten doen we dat via Tailored Solutions: diensten op maat. Op die drie segmenten hebben we diverse managementteams die grote betrokkenheid bij die klantgroepen hebben. Daar ontstaat deskundigheid specifiek gericht op de klantgroep. Je ziet dat daardoor zowel de klanttevredenheid als de medewerkerstevredenheid is gegroeid.”

Geautomatiseerde offertes

Eén van de zaken die geautomatiseerd zijn, is het offerteproces. Eysink: “Daar waren we binnen de organisatie veel tijd aan kwijt, waarbij diverse lagen naar de offertes keken en deze beoordeelden. Daar zat veel handmatig werk in, terwijl we tot standaardoffertes voor bijvoorbeeld het inrichten van een netwerk of een overgang naar de cloud wilden gaan. Nu kan een accountmanager met een tablet samen met klant door de gestandaardiseerde opties lopen om te kijken wat deze wil. Daarbij verschijnen ook gelijk de gemandateerde prijzen en mogelijke kortingen als je diensten combineert. Het systeem labelt de offertes in A, B, C enzovoorts. Als de offerte een heel hoog bedrag bevat, moeten de CEO van de Zakelijke divisie en ik ernaar kijken. Maar ook de mate van winstgevendheid is een maatstaf. Als dat onder een bepaald niveau daalt, moeten wij, CEO en CFO, de offerte ook goedkeuren. Dan kan het overigens zijn dat wij, omdat we bij de betreffende zakelijke klant een heel breed pakket bieden, toch op een onderdeel akkoord gaan met een mindere winstbijdrage. Bij kleinere transacties kan de accountmanager zelf snel door. Dit systeem biedt ons in elk geval de tools om de omzet en marges vooraf in de gaten te houden.”

Data governance

Eysink constateert dat data governance een belangrijk item is in de digitale transformatie. “Daar hebben we binnen KPN Finance een apart team voor gevormd. Het is namelijk lastig om te bepalen welke data je nodig hebt, uit welke verschillende legacy-systemen deze moeten komen en waar deze uiteindelijk naartoe moeten. Daarbij moet je ook knopen doorhakken: welke data hebben we beslist nodig en welke gegevens kunnen we weglaten. Voor finance hebben we al doende digitaal benaderbare interactieve dashboards gemaakt waarin je bijvoorbeeld kunt zien hoe het zit met de omzet versus het budget, onderliggende aantallen per product, de geboekte kosten en wat de vooruitzichten van de resultaat en cashflow zullen zijn. Je moet in die overgang naar de nieuwe situatie wel secuur zijn. Je wilt niet data weggooien die je achteraf toch graag had gebruikt.” In de te maken keuzes moet het ICT-landschap passen bij de behoefte van klanten van KPN. Eysink: “Kortom, je begint bij de wensen van de klanten. Zodra je die in beeld hebt, pas je daarop je processen aan en geef je het ICT-landschap vorm. Uitgangspunt is altijd de klantreis. Vanuit daar werk je verder.”

“Uitgangspunt is altijd de klantreis. Vanuit daar werk je verder.”

Aanjagende functie

De CFO heeft in de transformatie volgens Eysink een aanjagende functie. “Ik wilde, zeker in het begin bij dat badkuipeffect, kort op de bal zitten om te zien wat de omzet, de kostenreducties en daarmee de impact op de winstgevendheid deden. In die periode bespaarden we ook geld omdat we ICT-systemen uitzetten. Als CFO ben je ook een aanjager om erachter te komen wat de klant van ons wil aan producten en aanpalende diensten. Ook zie ik een rol voor mij als CFO weggelegd om de projecten van de transformatie in de tijd weg te zetten. Dat zit aan de ene kant in producten, diensten en systemen uitzetten en aan de andere kant in het opbouwen van het nieuw operating model. Je hebt dan eigenlijk een bedrijf met twee snelheden. De discussie gaat dan vaak over wanneer we wat moeten doen. Moeten we een systeem nog iets langer in operatie houden omdat dat omzet scheelt, of willen we juist versnellen en kan het operationeel en technisch wel? En: wat heeft prioriteit?”

‘Zwaardere’ stoel aan tafel

Eysink geeft aan dat inmiddels 99 procent van de MKB-portfolio is overgezet en ruim 88 procent van het portfolio voor het grootzakelijke segment. “Daarbij zien wij ook weer kansen voor innovaties, zoals een aanbod in 5G-netwerken op locatie voor de inzet van het internet of things oftewel IoT. Daar zijn de landelijke frequenties nog niet voor vrijgegeven, maar we bouwen al wel private 5G-netwerken met dus heel snel internet ter plaatse. Bij Shell Moerdijk rijden bijvoorbeeld robots die inspecties uitvoeren en kunnen signaleren of er iets mis is met installaties. Die zijn via hub privé 5G-netwerk verbonden.” Eysink wijst erop dat het werk door digitalisering er steeds leuker op wordt. “Kijk naar mijn eigen finance-afdeling. In plaats van het verzamelen, analyseren en distribueren van gegevens, kunnen ze nu meer hun adviesfunctie richting de business oppakken. Het registeren van gegevens, het repetitieve werk, is geautomatiseerd in digitale interactieve dashboards. Door die adviesfunctie hebben we als finance ook een ‘zwaardere’ stoel aan tafel bij de managementteams. Digitalisering verandert zo ook de inhoud van het financiële beroep en dat komt het vak alleen maar ten goede.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!