In de rubriek Forecast stelt Executive Finance elf vragen aan een CFO of financieel directeur. Op die manier leren we hem of haar beter kennen. Zowel persoonlijk als professioneel. Deze keer Pascal van Gool, CFO van Koninklijke Jaarbeurs/VNU Group.
Wat is uw functie en hoe zou u uw functie omschrijven aan een kind van 5 jaar?
“Als Jaarbeurs organiseren en faciliteren wij beurzen en congressen. Zowel in Utrecht als in het buitenland. Het Beatrixgebouw met een theater erin, is ook van de Jaarbeurs. Naast de beurshallen, zijn er ook congreszalen. Wij willen mensen de mogelijkheid geven elkaar te ontmoeten en handel te bedrijven. Een mooi voorbeeld is de beurs KreaDoe afgelopen oktober. Er zijn bijna veertigduizend bezoekers geweest, die in verschillende hallen alles konden vinden over hun creatieve hobby. Met al die verschillende activiteiten verdient Jaarbeurs geld. Mijn rol als financieel directeur is dat je uiteindelijk altijd weer moet optellen en aftrekken, omzetten bij elkaar moet tellen en op de kosten moet letten. Ik zorg ervoor dat we vandaag de dag geld verdienen en zorg er in de toekomst voor dat we deze mooie activiteiten kunnen doorzetten. Daarnaast is de Jaarbeurs een stichting met een maatschappelijke doelstelling voor de stad Utrecht. Wij doen veel voor de opvang van vluchtelingen. We zijn dus niet alleen een commercieel bedrijf, maar tevens een maatschappelijk bedrijf. Ook faciliteren wij nog steeds een priklocatie voor de GGD, om de coronaprikken te kunnen geven.”
Wat staat er op de planning?
“Ik ben pas sinds 1 juni in dienst bij Jaarbeurs. Een van mijn collega’s zei kort na mijn aanstelling: ‘Jaarbeurs bestaat sinds 1917 en ondanks dat we al meer dan honderd jaar bestaan, zijn we als het ware nog een start-up’. Zo ervaar ik het ook wel. Het belangrijkste op mijn planning is dat we de organisatie na twee jaar coronacrisis weer draaiende krijgen. Wij zijn een organisatie die door corona operationeel hard is getroffen. De deuren moesten dicht. Daardoor hebben wij afscheid moeten nemen van medewerkers. Maar het goede nieuws is dat we het afgelopen jaar honderdvijftig nieuwe medewerkers hebben aangenomen. Dat op een populatie van vierhonderd medewerkers. Wij moeten dus alles weer opnieuw in de steigers zetten. De nieuwe medewerkers zijn niet bekend met de business en daarnaast is de markt veranderd. Vroeger ging alles fysiek, tegenwoordig zijn er ook online- en hybride evenementen. Ons bedrijfsmodel verandert hierdoor ook. Dat maakt dat wij druk bezig zijn de processen weer geolied te maken.”
“Het belangrijkste op mijn planning is dat we de organisatie na twee jaar coronacrisis weer draaiende krijgen.”
Wat is de grootste uitdaging voor uw onderneming?
“Dat is eigenlijk ook de boel weer goed draaiende te krijgen. Uiteindelijk is het succes van ons bedrijf afhankelijk van de tevredenheid van de exposant en de bezoeker. Als we dat niet op het gewenste niveau brengen, komen ze volgend jaar niet meer terug. De belangrijkste focus is de organisatie weer zo efficiënt en effectief mogelijk te laten draaien. Waardoor je dus kunt voldoen aan de verwachtingen van alle betrokkenen.”
Wat is de grootste uitdaging in uw vakgebied?
“Onze algemeen directeur Jeroen van Hooff is 1 juli gestart, een maand na mijn aanstelling. Ik had het hier onlangs met hem over. Hij zei: ‘We moeten van turen naar sturen.’ Dat vond ik goed verwoord. Het belangrijkste voor mij is dat ik met de organisatie ervoor moet zorgen dat we de juiste managementstuurinformatie op tafel krijgen. Dat we met elkaar de kpi’s gaan kennen en dat we op bepaalde momenten minder op gevoel, maar veel meer op feitelijkheden en kijkend naar voren onze besluiten kunnen nemen. Dat is een van de belangrijkste prioriteiten voor mij. Zorgen dat we kunnen sturen op de toekomst en niet te veel reactief reageren op de stuurinformatie die uit de maandafsluiting komt.”
Welke invloed gaat de coronacrisis hebben voor de lange termijn?
“De crisis heeft geresulteerd in nieuwe hybride en online modellen. We hebben bijvoorbeeld een eigen opnamestudio waarmee je op een andere manier je publiek kunt bereiken. We kijken nu nog gerichter naar de customer journey gedurende het hele jaar. Dat zijn de contacten met onze exposanten en onze bezoekers. Exposanten en bezoekers informeren en betrokken houden, kan nu nog meer vanuit hybride modellen. Van daaruit bouw je tijdens het jaar op naar fysieke evenementen en een digitaal samenzijn.”
“We hebben geleerd met elkaar dat we op diverse vormen handel met elkaar kunnen bedrijven. Dat hoeft niet altijd alleen maar fysiek te zijn. Het is niet zo dat de coronacrisis ons voor de langere termijn zwakker heeft gemaakt. Mensen blijven behoefte houden aan fysieke evenementen, maar we kunnen nu nog meer aanbieden. Maar de eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat het aantal bezoekers nog niet op het niveau is van voor de crisis. Wij hebben wel de overtuiging dat we de komende twee tot drie jaar die niveaus weer gaan halen.”
Hoe digitaal bent u zelf? En uw organisatie?
“Ik ben weliswaar 56, maar ik ben wel gepassioneerd over alles wat te maken heeft met digitalisering. De afstudeerrichting van mijn economiestudie ging al over electronic data interchange en ik volg de ontwikkelingen nog steeds op de voet.”
“Daarnaast is het een belangrijke strategische pijler binnen in onze organisatie. Wij maken onderdeel uit van de internationale overkoepelingsorganisatie van de evenementensector. Dit jaar heeft Jaarbeurs de Digital Innovation Award en de Sustainability Award gewonnen. Daarmee zijn we vooruitstrevend in de markt in het toepassen van digitalisering. We hebben twaalf hallen en in een hallencomplex kun je nog behoorlijk verdwalen als bezoeker. Zeker als je op zoek bent naar een specifieke hal of stand waarin je bent geïnteresseerd. De vorige directie heeft de coronacrisis gebruikt om te investeren in een indoor navigatiesysteem, een soort Google Maps. Daar waar de bezoeker in het verleden nog met een plattegrond liep te draaien, kun je nu de Jaarbeurs Live App gebruiken om de juiste route te vinden. Dat zorgt ervoor dat we minder hoeven te printen, iets waarop we ook hoog inzetten.”
Sustainability Award
Jaarbeurs krijgt de duurzaamheidsprijs voor de manier waarop zij haar menu’s op een duurzame manier vormgeeft en haar voedselafval weet te verminderen. CEO Jeroen van Hooff: “In 2023 willen we op jaarbasis minimaal negenhonderd ton CO2 besparen in onze horeca. Daarom hebben we onder andere het assortiment vegetarisch gemaakt in onze restaurants, in de congres- en vergaderruimtes en op de beurzen en events. Voedsel dat over is verkopen we via Too Good To Go en verpakt voedsel doneren we aan de Voedselbank. Daarnaast hebben we onze eigen composteermachine die jaarlijks bijna 83.000 kilo compost oplevert. De overige uitstoot compenseren we door het planten van 8.800 bomen per jaar. We zijn continu op zoek naar waardevolle samenwerkingen met organisaties die met ons invulling willen geven aan onze duurzame ambitie. Een mooi voorbeeld is de samenwerking die we onlangs zijn gestart met Dopper in de strijd tegen wegwerpplastic.”
Hoe duurzaam bent u zelf? En uw organisatie?
“Wij hebben dit jaar dus ook de Sustainability Award gewonnen. Voor die prijs wordt gekeken hoe je omgaat met logistieke bewegingen. En ook hoe je omgaat met verspilling van eten. Wat doe je aan energiebesparende maatregelen? Zoals zonnepanelen op het dak. En, het lijkt iets kleins, maar er wordt behoorlijk wat vloerbedekking gelegd. We hebben meer dan negentigduizend vierkant meter vloeroppervlak. En als er een beurs plaatsvindt, is er veel vloerbedekking nodig. Wij gebruiken nu voornamelijk duurzame vloerbedekking. Dit sluit perfect aan bij ons streven een duurzame organisatie te zijn.”
“Ik probeer zelf ook mijn steentje bij te dragen aan duurzaamheid. Door elektrisch te rijden en thuis heb ik ook zonnepanelen. En ik probeer erop te letten dat ik minder vlees eet.”
Wat is uw laatste juichmoment op uw werk geweest?
“Waar ik heel enthousiast van word, is de gepassioneerdheid van medewerkers. Hoe zij na twee jaar coronacrisis vol enthousiasme weer een event opstarten, daarvoor dag en nacht klaarstaan en uiteindelijk genieten van tevreden exposanten en bezoekers. Daarvan kan ik genieten. We zijn weer back in business.”
“Ik moet ook direct denken aan heroriëntatie van de nieuwbouwplannen voor een nieuwe Jaarbeurs. Hoe vreemd dat ook klinkt. In 2019 heeft de toenmalige directie daarvoor nieuwe plannen gepresenteerd, maar door de stijgende bouwprijzen, de hoge inflatie die we nu hebben en de stijgende rente was het helaas financieel niet meer haalbaar. Toch zijn we daar positief uitgekomen. Samen met de gemeente Utrecht hebben we de afgelopen maanden het proces kunnen doorlopen. Dat hebben we met openheid en zonder rancune kunnen oppakken en daar ben ik echt trots op. Wij kunnen nu verder werken aan een nieuw plan.”
“Ik heb vroeger gevoetbald en wie wil er nu geen bondscoach worden van het Nederlands elftal?!”
Met welke vakgenoot zou u wel eens een week willen ruilen?
“Ik heb vroeger gevoetbald en wie wil er nu geen bondscoach worden van het Nederlands elftal?! Dat zou toch leuk zijn. Als je het bekijkt vanuit mijn vakgebied, denk ik aan een positie bij Schiphol. Los van de problemen van de afgelopen maanden, vind ik dat een machtige omgeving. Daar komt alles samen. Vervoer, retail, facilitair, bouw en vastgoed. Daar kunnen we trots op zijn en zou ik wel eens onderdeel van willen zijn.”
Van wie heeft u het meest geleerd?
“Dit vind ik de moeilijkste vraag om te beantwoorden. Ik ontmoet iedere dag nieuwe mensen. Iedere dag hoor je nieuwe ideeën en dwingt je omgeving je, in positieve zin, je eigen beeld om te vormen. Ik leer bijvoorbeeld nog iedere dag van de jonge mensen die hier bij de Jaarbeurs werken. Ik kan en wil het niet ophangen aan één individu.”
Hoe ontspant u zich?
“Tot mijn 45ste heb ik gevoetbald. Maar ik heb drie kinderen, twee zonen en een dochter. Ik vind het heerlijk om in het weekend langs de lijn te staan bij hen. Ik kan daar echt van genieten. Zelf tennis ik nu nog en één keer per jaar gaan we op skivakantie.”
Vraag van Dennis de Vries, CFO van XXImo: Hoe kunnen we nu bewegen naar een meer efficiënte digitale samenleving?
“Door zelf iedere dag de digitale mogelijkheden te omarmen en die ook uit te stralen naar de organisatie. Het gemiddelde directielid is 45 jaar of ouder, maar wij moeten desondanks elke ontwikkeling willen omarmen. Ondanks dat onze kinderen er mogelijk meer van afweten. Wij moeten de toegevoegde waarde van digitalisering inzien en deze boodschap uitdragen. Help mensen die verandering door te maken. Geef iedereen het voorbeeld dat je zelf die stap ook kan zetten. En zorg er richting de consument of je klanten voor dat je op de juiste manier omgaat met hun data. Als we dat doen, kunnen we verder werken aan een efficiënte en digitale samenwerking.”
Welke vraag wilt u stellen aan de volgende CFO of financieel directeur?
“De vraag die ik wil stellen: Hoe ga je als financial om met de beleving in de customer journey? Het is heel makkelijk te zeggen dat je investeringen van duizenden euro’s in beleving niet kunt kwantificeren of hard kunt maken. Dat is misschien ook zo, maar toch krijg je daar als financial altijd mee te maken. Hoe weeg je dat mee in de besluitvorming?”
