Wetenschappelijke kennis vertalen naar de praktijk. Ze doen niet anders, Janka Stoker en Harry Garretsen. Beiden zijn hoogleraar aan de Rijksuniversiteit in Groningen en zijn kartrekkers van het expertisecentrum In the Lead. Ze geven hun kennis door tijdens colleges en in inspirerende publicaties. Hun laatste wapenfeit is Goede leiders in onzekere tijden, dat in oktober van dit jaar verscheen.
De aanleiding voor dit boek laat zich makkelijk raden: de actualiteit in de wereld. “’Hier moéten wij wel over schrijven’, dachten wij toen”, steekt Stoker van wal. “In het boek laten wij zien hoe leiders reageren op een crisis en onzekere tijden, welk leiderschap nodig is en hoe het komt dat dat er nog niet is. We eindigen met praktische adviezen.”
Waar komt die interesse voor leiderschap vandaan?
Goede leiders in onzekere tijden
In onzekere tijden maken goede leiders bij uitstek het verschil. Leiders hebben de neiging hard in te grijpen en controle uit te oefenen, zeker aan het begin van een crisis. Maar op de langere termijn werkt deze crisisreflex niet. Janka Stoker en Harry Garretsen laten in dit boek zien hoe leiders en hun volgers, zowel in organisaties als in de politiek, omgaan met crisis en onzekerheid, en wat dit betekent voor goed leiderschap. Met in het boek voorbeelden van inspirerende leiders, onderzoek én praktische adviezen voor enig houvast.
“Het maakt veel uit hoe leiderschap en management in een organisatie verlopen. Dat merkte ik al tijdens mijn afstuderen toen ik voor het eerst echt meeliep in een organisatie. Bovendien vond ik het leuk om onderzoek te doen. Zo leuk zelfs, dat ik daarmee verder wilde gaan.”
In de jaren ’90 deed ze tijdens haar studie aan de Universiteit Twente promotieonderzoek naar zelfsturende teams. Een mooi project. En toch, de gedachte dat ze de resultaten presenteerde aan de bedrijven, maar niet wist wat en of er überhaupt iets mee zou worden gedaan, knaagde. “Dat was een van de belangrijkste redenen om bij een adviesbureau te gaan werken, omdat je dan samen aan de slag gaat.”
Jaren combineerde ze het werk als organisatieadviseur en hoogleraar, totdat in 2009 de optie voor een baan als bestuurder bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen voorbijkwam. Stoker greep deze kans aan. “Ik wilde wel weten hoe het voelde om leiding te geven, in plaats van er onderzoek naar te doen of er over te adviseren.” Dat deed ze zo’n vijf jaar.
Inmiddels is ze alweer jaren fulltime hoogleraar. Ze voelt zich helemaal thuis in onderwijsland. ”Onderwijs betekent nu een leven lang leren. Kennis kun je blijven delen met mensen in de praktijk, ook als ze allang weg zijn. Dat is een mooie ontwikkeling. Onderzoek doen is echt leuk, maar je wilt die kennis ook delen. Duidelijk maken hoe leiderschap werkt.”
“Je kunt niet zeggen dat er een universeel goede vorm van leiderschap is. Dat hangt voor een groot deel af van de situatie.”
De grote vraag is natuurlijk: wat is goed leiderschap?
Stoker kijkt even naar buiten, gaat verzitten. “Je kunt niet zeggen dat er een universeel goede vorm van leiderschap is. Dat hangt voor een groot deel af van de situatie. Gaat het goed of is er sprake van een crisis? Bij welk type organisatie werk je? Met welke en hoeveel mensen heb je te maken? Universeel ‘goed’ is wel dat je als leidinggevende in staat bent je gedrag aan te passen. Een goede leider kan op basis van een inschatting van de situatie en op basis van zelfreflectie bepalen welk gedrag helpt én daar vervolgens iets mee doen. Je komt een heel eind als je snapt dat jij zelf een instrument bent in een situatie en dat je flexibel moet zijn.”
Een hartelijke lach klinkt. “Boeken die zeggen ‘doe vooral dit’ moet je niet vertrouwen. Want er zijn zoveel factoren die meespelen!” Ze vervolgt: “Het lastige aan zelfreflectie is dat mensen jou anders kunnen zien dan dat jij naar jezelf kijkt. Vaak geven leidinggevenden zichzelf een hogere score dan medewerkers. Ze denken bijvoorbeeld heel erg te zijn veranderd, zoals aan het begin van de coronaperiode, terwijl medewerkers weinig verandering ervaren.”
Hoe doe je dat, zelfreflectie?
“Vraag feedback. Daarvoor is vertrouwen nodig. Iemand moet durven zeggen dat bepaald gedrag van jou niet helpt. Deze psychologische veiligheid, dat iedereen zich veilig voelt, halen wij ook aan in het boek. Feedback vragen en geven is normaal. Daardoor kun je leren van fouten, zonder dat je wordt afgestraft. Het is best moeilijk zo’n cultuur voor elkaar te krijgen.”
Bij zelfreflectie is het vertrekpunt de situatie: wat is juist nu belangrijk. In tijden van crisis is houvast bieden essentieel, beklemtoont Stoker. En dan niet in de zin van alle salarissen met twintig procent verhogen, of kosten willen compenseren. “Kom met een duidelijk verhaal en visie waar je naartoe wilt. Bij voorkeur een verhaal waarmee je mensen weet te verbinden. Krijg mensen mee in de richting van de nieuwe situatie. Leg uit waarom bepaalde maatregelen moeten worden getroffen. Doe je dit niet, dan ontstaat de kans dat mensen tegenover elkaar komen te staan.”
Nyenrode Leergang Financieel Leiderschap
De Nyenrode Leergang Financieel Leiderschap is een compact, intensief executive programma, ontwikkeld voor finance professionals die verdieping willen en zich willen ontwikkelen tot strategisch business partner.
Organisaties veranderen en daarmee verandert ook de rol van de financiële manager. De hedendaagse financiële leider is strategisch business partner én neemt de organisatie en medewerkers mee naar een hoger niveau.
De vraag naar financieel leiderschap is groot. Tijdens de Nyenrode Leergang Financieel Leiderschap wordt dieper ingegaan op strategie, leiderschapsvaardigheden en het vermogen om financieel inzicht en kennis effectief over te brengen aan niet-financiële collega’s. Investeer in uzelf, werk aan de organisatie van de toekomst en ontwikkel uzelf tot strategisch business partner.
U ontvangt voor uw deelname 40 PE-uren.
Wat is nog meer belangrijk?
“Blijf zelf kritisch nadenken. Zorg dat het jouw verhaal is, niet dat van iemand anders. Vooral tijdens een crisis is nadenken lastiger dan meelopen met iets wat trendy of ‘in’ is. Terwijl je juist hoopt dat er wel wordt nagedacht of een oplossing de juiste is voor het probleem. In ons boek staat een checklist zodat je kunt kijken of een bepaalde managementtrend voor jou geschikt is.”
Daarnaast pleit de wetenschapper ervoor het effect van een verandering te evalueren. Ze haalt als voorbeeld het thuiswerken aan, dat door de coronacrisis een hot topic werd. “Hybride werken is in. Organisaties hebben het gevoel dat ze hier iets mee moeten. Maar past dit wel bij de organisatie? Als je een concept wilt laten slagen moet je eerst doelen vaststellen: wat wil ik ermee bereiken? En evalueer de verandering. Als iedereen op dezelfde dag wil thuiswerken, lost dat bijvoorbeeld een bezettingsprobleem niet op of moeten medewerkers wellicht vechten om een werkplek op een geliefde kantoorwerkdag.”
Vrouwelijk leiderschap heeft jouw speciale aandacht. Vertel eens?
Over Janka Stoker
Janka Stoker is hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Ook is ze directeur van het expertisecentrum In the Lead. Dit instituut houdt zich bezig met onderzoek, onderwijs en advies op het gebied van leiderschap en prestaties. Ze studeerde sociale psychologie en arbeids- en organisatiepsychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen en promoveerde aan de Universiteit Twente op het proefschrift Leidinggeven aan zelfstandige taakgroepen.
Ze glimlacht. “Er bestaan veel mythes over dat vrouwelijke leiders anders zijn dan mannen. Maar is dat zo? Of heb je te maken met stereotypen, met aannames: “Jij bent een vrouw, dus jij bent vast zacht en invoelend.” Vooral vrouwen hebben last van stereotypen.” Stoker geeft aan dat dit komt doordat de kenmerken van een stereotiepe ‘ideale’ vrouw (zacht en invoelend) tegenover de kenmerken van een stereotiepe ‘goede’ leider staan (sterk en daadkrachtig), terwijl bij een man die stereotypen met elkaar overeenkomen. Dat uit zich bijvoorbeeld bij een sollicitatiegesprek. “Kan jij als vrouw (kenmerk: zacht) wel met je vuist op tafel slaan? Doe je dit, dan ben je een bitch, want het druist in tegen het stereotype van een vrouw.”
Kloppen de stereotypen wel? Nee. Daar is Stoker duidelijk in. Ze baseert zich op verschillende studies onder duizenden managers. “De verschillen tussen hoe mannen en vrouwen leidinggeven zijn klein. Bovendien blijkt dat mannen of vrouwen niet ‘van nature’ betere, of andere leiders zijn. Vrouwen scoren gemiddeld wel iets hoger, maar zowel op allerlei stereotiep ‘feminiene’ stijlen als ook op meer ‘masculiene’ stijlen, zoals directief leiderschap. Een stijl waar mannen hoger op scoren is ‘laissez- faire’; dan laat je het op zijn beloop gaan. Dit is geen effectieve leiderschapsstijl. Als man kun je hiermee eerder wegkomen, omdat de gedachte is ‘het is een man, dus hij kan het wel’, terwijl vrouwen vaak extra goed moeten zijn als leider.
Over stijlen gesproken, welke stijl zie je in tijden van crisis?
“Een aantal van onze studies laat zien dat een crisis leidt tot meer directief leiderschap. In het begin van een crisissituatie is dat belangrijk: sturen en controleren. Met controle wil je grip krijgen op een situatie. De vraag is hoe lang je dit blijft doen. Teams worden er namelijk niet per se innovatiever of beter van. Als leidinggevende wil je juist dat mensen zelf met iets aan de slag gaan, dat ze met oplossingen komen. En dat betekent dat je juist ander gedrag moet laten zien: delegeer verantwoordelijkheden en stimuleer ze.”
