Van CFO’s en andere senior finance professionals wordt verwacht dat ze als strategische gesprekspartner van toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Een growth mindset is een voorwaarde voor effectief leiderschap, zegt Joris Nuijten, expert in leadership development en docent aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam.
Leiderschap is, samen met analytisch vermogen, de belangrijkste skill van de finance professional van de toekomst. Dat zeggen CFO’s die zijn ondervraagd voor de recente editie van de FinTech Barometer, een jaarlijks onderzoek naar de financiële status bij Nederlandse bedrijven. In de top drie van de vaardigheden die CFO’s verwachten van teamleden staan ook communicatieve vaardigheden.
Leiderschap is onlosmakelijk verbonden met analytische en communicatieve skills, zegt Joris Nuijten, expert in leadership development en docent van Executive Master of Finance and Control van de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. “Om als strategische gesprekspartner van toegevoegde waarde te zijn, is een combinatie nodig van analytisch denken, persoonlijk leiderschap tonen, én communicatief sterk in je schoenen staan. Core financial skills zijn natuurlijk cruciaal, maar niet voldoende om in de toekomst relevant te blijven.”
“Om als strategische gesprekspartner van toegevoegde waarde te zijn, is een combinatie nodig van analytisch denken, persoonlijk leiderschap tonen, én communicatief sterk in je schoenen staan.”
De growth mindset van effectieve leiders
Nuijten heeft meer dan twintig jaar werkervaring bij een multinational in de energiesector, waar hij zich de laatste jaren vooral bezighoudt met team development en leiderschapsprogramma’s voor senior executives. Daarnaast is hij actief als trainer, facilitator, coach en consultant, en geeft hij via Libre Foundation leiderschapstrainingen voor ngo’s in ontwikkelingslanden zoals Oeganda en Tanzania.
Persoonlijke ontwikkeling is de essentie van leiderschap, zegt Nuijten. “Het begint ermee dat je zelfbewustzijn ontwikkelt, zodat je jezelf en je motivaties kent. Je hebt een intrinsieke motivatie nodig voor je werk, onafhankelijk van de meningen en verwachtingen van je omgeving. Daarnaast kenmerkt effectief persoonlijk leiderschap zich door een growth mindset, het besef dat je je altijd verder kunt ontwikkelen.”
Nuijten benoemt verschillende aspecten van de growth mindset, die relevant zijn voor effectieve leiders. “Het gaat om de bereidheid om te reflecteren op jezelf, de moed om kwetsbaarheid en onzekerheid te tonen, en het vermogen om feedback te geven én te ontvangen. Denk ook aan het lef om uit je comfortzone te stappen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Daarnaast zie ik dat bij persoonlijk leiderschap hoort dat je je eigen aannames durft te bevragen en dat je dus open staat voor informatie die de status quo uitdaagt in plaats van bevestigt.”
Inclusiviteit en psychologische veiligheid
Net als andere leidinggevenden krijgen ook finance executives te maken met complexe actuele thema’s zoals inclusiviteit en psychologische veiligheid. Nuijten: “Wat mij betreft gaat inclusiviteit verder dan gender en ras. Iedereen is uniek en inclusiviteit heeft ermee te maken dat je open staat voor anderen en andersdenkenden. Een diverse teamsamenstelling is daarvoor niet voldoende. Het gaat ook om actief luisteren naar anderen.”
Actief luisteren is niet altijd zo eenvoudig als we denken, maar er is volgens Nuijten veel over te leren. “Het gaat soms om heel simpele zaken, zoals de ander laten uitpraten en opmerken wat er niet wordt gezegd. Maar het helpt ook om met een team op metaniveau een gesprek te voeren over hoe je met elkaar omgaat. Hoe werken we prettig samen? Wat zijn onze sterke punten? Wat willen we leren? Hoe gaan we om met eventuele conflicten?”
Rond het vraagstuk psychologische veiligheid ziet Nuijten de directe relevantie van wetenschappelijke inzichten, zoals het werk van Amy Edmondson. “Een veilige omgeving is niet alleen een kwestie van aardig en respectvol met elkaar omgaan. Je hebt ook een ruimte nodig om vraagstukken te bespreken waarover je onzeker bent, of waarover de meningen in een team mogelijk sterk verschillen. De leider is hierbij een rolmodel. Je initieert het gesprek als zaken niet goed lopen, en je zorgt dat gevoelige informatie op een integere en vertrouwelijke manier wordt behandeld. Als finance professional heb je daarmee de mogelijkheid om daadwerkelijk van positieve invloed te zijn op de organisatiecultuur.”
–> Lees ook: Persoonlijke verantwoordelijkheid en eenvoud onmisbaar bij radicale onzekerheid en bestrijding van crises
Niet comfortabel, wel leerzaam
Het veelgebruikte concept van de helicopterview is actueler dan ooit voor CFO’s en andere leidinggevende finance professionals, vindt Nuijten. Hij geeft het voorbeeld van een team dat succes wil boeken. “Je bent dan misschien geneigd om meteen de inhoud in te duiken. Terwijl het soms effectiever kan zijn om daar even van weg te blijven om echt voortgang te boeken. Sta eens stil bij de definitie van succes. Wanneer vinden teamleden iets een succes? Gaat het erom dat je zo snel mogelijk resultaat hebt? Of dat het proces leuk is? Of dat je ervan kunt leren? De definitie is van directe invloed op hoe je het werk aanvliegt. Geef je bijvoorbeeld alle ruimte aan collega’s die nog veel moeten leren? Of ga je taken delegeren aan mensen die misschien niet de kwaliteit leveren die jij gewend bent? Hoe beoordeel je de korte én lange termijn voordelen van de gekozen manier van werken?”
Eerlijke mensen om je heen zijn een zegen, voegt Nuijten toe. “Ik gun het iedereen dat je in een omgeving opereert waarin je af en toe een spiegel wordt voorgehouden. Dat voelt misschien niet altijd comfortabel, maar het is wel leerzaam. Iedereen heeft sterke kanten, maar je kracht kan ook een valkuil worden. Als je getriggerd wordt door het gedrag van een ander, dan is dat een ideaal moment om te leren over jezelf.”
