W.F. Hermans beschreef in zijn roman ‘De donkere kamer van Damokles’: “De wereld, de omgeving waarin wij opereren, is niet slechts risicovol maar fundamenteel onzeker en zelfs onkenbaar.” Dit bewustzijn lijkt in de dagelijks financieel-economische realiteit uiteindelijk vaak vergeten.
David Hollanders vatte de mening van Hermans over economen eens als volgt samen: “Economen hebben niets van Karl Popper en nog minder van Ludwig Wittgenstein begrepen. Anders zouden ze geen econoom geworden zijn.” Andere sociale wetenschappen konden in zijn ogen ook de weg naar de waarheid niet vinden. Robuuste kennis, causale en lineaire verbanden zijn in onze complexe wereld niet of nauwelijks voorhanden.
Hachelijk avontuur
Besturen, beleid maken en beslissingen nemen op basis hiervan is daarom een hachelijk avontuur. Beslissers, beleidsmakers en bestuurders zouden nog meer rekening moeten houden met onkenbaarheid, niet weten en onzekerheid. Anders zullen de ondernemingen en organisaties, waar ze verantwoordelijkheid voor dragen, wellicht niet voldoende zijn voorbereid op steeds grotere en onverwachte veranderingen. Vooral in een door toenemende overheidsinterventies gecreëerde kunstmatige wereld. Deze grote veranderingen in vaak door overheden gecreëerde kunstmatige omgevingen door N.N Taleb Zwarte Zwanen genoemd.
Beslissers, beleidsmakers en bestuurders zouden nog meer rekening moeten houden met onkenbaarheid, niet weten en onzekerheid.
In N.N. Taleb’s boek ‘Antifragile’ staat het zwaard van Damokles symbool voor kwetsbaarheid en breekbaarheid. Taleb probeert duidelijk te maken wanneer boven een onderneming, land of organisatie, een zwaard van Damokles aan een paardenhaar hangt. Ofwel, welke omstandigheden en signalen kenmerken een kwetsbare onderneming die, hoewel nu wellicht zeer goed functionerend, niet klaar is voor grote veranderingen. Maar in eerste instantie is het daarbij van belang dat duidelijk is in hoeverre de omgeving waarin een organisatie opereert kunstmatig is.
Een kalkoen
De metafoor voor een kunstmatige omgeving is de kalkoen die duizend dagen wordt verzorgd door een vriendelijke man in een op het eerste gezicht kunstmatige veilige omgeving. Dag voor dag wordt het vertrouwen van de kalkoen dat hij zich bevindt in een zegenrijke omgeving groter en groter. En op dag duizend, zijn vertrouwen is dan inmiddels zeer hoog, blijkt die man voor de kalkoen compleet onverwacht, een slager. Een belangrijk thema voor N. Taleb is dan ook: “don’t be the turkey for thanksgiving”. Hoe kunnen we overleven; continuïteit waarborgen.
Een omgeving moet niet (te) kunstmatig geordend tot stand zijn gekomen door overheidsinterventies. Ordening, bijvoorbeeld een betrouwbare rechtsorde of individuele vrijheden, levert aan de ene kant een bijdrage aan een klimaat waarbinnen vruchtbaar economisch verkeer kan plaatsvinden. Maar aan de andere kant, en daar ligt een cruciaal aandachtspunt, leiden ordening en overheidsinterventies tot een schijnstabiliteit en kunstmatig gecreëerde rust. Denk aan de monetaire wereld van Alan Greenspan met zijn ‘The Great Moderation’ en zijn latere verweer op de crisis van 2008: “It never happened before”. Dat gold ook voor de kalkoen.
Schijnwerkelijkheden
Veranderingen en onzekerheden komen in een kunstmatige en daarmee vaak kwetsbare omgevingen niet voldoende naar boven. Terwijl dit zeer belangrijke informatie voor actoren kan bevatten, maar ze ontwikkelen zich onder de schijnbaar rustige zeespiegel tot een vloedgolf. Kunstmatige omgevingen creëren schijnwerkelijkheden en kunnen uiteindelijk juist leiden tot gebeurtenissen met een enorme impact; de Zwarte Zwanen. In een kunstmatige omgeving lijken ontwikkelingen kenbaar en voorspelbaarder dan ze zijn en kunnen leiden tot het nemen van risicovolle beslissingen en het omarmen van te risicovolle strategieën.
Een belangrijke reden waarom de Amerikaanse minister Paulson van Financiën op 18 september 2008 een vrijwel blanco check nodig had om een financieel Armageddon(FED Baas Bernank gaf later in het congres aan dat 12 van de 13 grootste financiële instellingen in de VS binnen 2 weken failliet zouden kunnen zijn gegaan) te vermijden. Ook Covid, energie transitie, energiecrises als gevolg van oorlog leiden tot interveniërende overheden en tot steeds kunstmatigere omgevingen.
Misplaatste vertrouwen
Taleb waarschuwde voor de crisis in 2008 in zijn boeken al voor het misplaatste vertrouwen in het extrapoleren van ervaringen/datareeksen uit het verleden (lineair denken). Complexiteit, variantie en willekeurige omgevingsfactoren worden platgeslagen tot ze lineair zijn of getrivialiseerd om ze te kunnen modelleren. Dit houdt in dat ook, indien bestuurder en beslissers zich niet bewust zijn van deze versimpelingen, zij te weinig oog hebben voor ontwikkelingen, die juist in meer of minder dan lineaire mate plaatsvinden(bijvoorbeeld exponentieel). Daardoor kan een vertrouwen ontstaan om beslissingen te nemen, die veel risicovoller zijn dan ze op basis van analyses lijken. Vanwege de onzekerheid kunnen name ook in een kunstmatige omgeving kleine waarschijnlijkheden en vooral de impact (zwarte zwanen) niet worden berekend en geanalyseerd. Ondernemingen kunnen, vooral ook in een relatief kunstmatige omgeving, kwetsbaar zijn en worden. En verder slecht bestand zijn tegen (grote) veranderingen. Kan een checklist een bijdrage leveren aan de bewustwording van beleidsmakers, beslissers en bestuurders voor de beperkingen van kennis en de onkenbaarheid van de omgeving waarin zij vaak opereren?
Uit het werk van Taleb zijn aanknopingspunten te destilleren bij de bepaling van de kwetsbaarheid van organisaties en ondernemingen. Daarbij is het van belang dat signalen kunnen worden onderscheiden van ruis. Een teveel aan data en informatie kan leiden tot ruis en het zicht op duidelijke signalen ontnemen. Uitgangspunt is KISS: ‘Keep it simple stupid’ en een makkelijk te implementeren checklist! Een checklist bestaande uit vuistregels waarvan de gebruikers dus ook bewust moeten zijn dat het geen wetmatigheden zijn of altijd geldende kennis is; niet perfect maar makkelijk uitvoerbaar.
–> Lees ook: Persoonlijke verantwoordelijkheid en eenvoud onmisbaar bij radicale onzekerheid en bestrijding van crises
Belangrijkste criteria
De belangrijkste criteria (de 5 S-en)op basis waarvan inzicht kan worden verkregen of sprake is van een kwetsbare onderneming zijn (hoe meer van het onderstaande hoe kwetsbaarder de onderneming met als benchmark o.a. de concurrentie):
1. Schulden/leverage/derivaten/lease. Religieuze waarschuwingen (vaak sceptisch empirisch, via een lange geschiedenis van schade en schande tot stand gekomen), voor schulden lijken valide(zie 2). KISS is hier van groot belang complexe ratio’s en ratings bieden hier vaak schijnzekerheid.
2. Sciëntisme. Het na-apen van de natuurkunde. Teveel werken met bijvoorbeeld lineariteiten en geen rekening houden met zwarte zwanen. Dit kan leiden tot teveel vertrouwen en te risicovolle beslissingen. Denk aan risicomodellen in relatie met confirmatie bias, het bevestigingsvooroordeel, van D. Kahneman. Een bron van nieuw vertrouwen en mogelijkheid om bevestiging te vinden: Big Data. Modellen en Big Data zouden juist gebruikt moeten worden om te proberen voorgenomen beslissingen te falsificeren in de geest Popper.
3. Schaalgrootte. Efficiëntie kan doorslaan. Te ver voorbij een minimale optimale schaal (MOS): “Small is beautifull” en spreidt risico’s en voorkomt het maken van grote fouten. Inschattingsfouten zijn in een onkenbare (kunstmatige) wereld onvermijdelijk; maak organisaties en beleidsinterventies daarom kleinschaliger! En het vrijwaart de samenleving van het risico van “too big to fail”.
4. Het gebrek aan ‘Skin in the game’ ofwel het tegen gaan moral hazard. Niet voor niets werd 3000 jaar geleden al door Koning Hammurabi een code ingevoerd om verantwoordelijkheid te bevorderen en moral hazard tegen te gaan. In relatie met ‘scientism’ dreigen verantwoordelijkheden steeds verder te worden uitgehold: onderbouwingen van beslissingen zijn immers wetenschappelijk onderbouwd en afgedekt. Voorbeeld van moral hazard is het deposito garantiestelsel en de centrale banken als ‘lender of last resort’ voor de commerciële banken.
5. Het gebrek aan een Strategie waarbij sprake is van veel ‘trial and small error’ (Barbell Startegy) en het creëren van opties als alternatief voor ‘top down’ beslissen en beleid maken op basis van voorspellingen en verwachtingen.
De mate waarin deze 5 S-en(fragility5Score) van toepassing zijn, kan een indicatie zijn voor de kwetsbaarheid van een onderneming of beleidsvoornemens. En een kwetsbare onderneming zal bij een (grote) verandering (Zwarte Zwanen) meer dan evenredig negatieve gevolgen ondervinden voor belangrijke indicatoren als: omzet, winst, eigen vermogen en innovatietrajecten. Een onderneming kan robuuster (antifragieler) worden naar mate deze S-en kunnen worden beperkt. Zwarte Zwanen en (grote) veranderingen kunnen niet worden voorspeld maar de gevolgen in veel gevallen wel worden beperkt door minder kwetsbaar te worden. Een robuuste onderneming kan zelfs profiteren van (grote) veranderingen.
Barbell Strategy
Indien een onderneming namelijk robuust is kan een Barbell Strategy worden toegepast. Dit is een beleid van veel proefondervindelijke acties, innovatieprojecten(trial and small error) tegen lage kosten en het vermijden van grote fouten die tot faillissement kunnen leiden. Deze strategie kan juist profiteren van grote veranderingen en is niet gebaseerd en primair afhankelijk van het (lineair) extrapoleren van data uit het verleden naar de toekomst(voorspellingen).
Op deze wijze wordt het zwaard van Damokles gesplitst in veel kleine ijzers die in het vuur kunnen worden gehouden. Deze vele opties en mogelijkheden kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het banen van een weg in een onkenbare, onzekere en complexe wereld.
Auteur: Jos Nieland is staatkundig econoom en verzorgt cursussen over beslissen en beleid onder onzekerheid
