Evert Brugman, CFO van Funda, deed voor zijn dissertatie voor het behalen van de graad van Doctor of Business Administration aan de Business School Nederland onderzoek naar managementcontrol bij familiebedrijven. Ervaart een niet-familie CFO weerstanden bij het invoeren of aanpassen van deze control-instrumenten bij familiebedrijven? En hoe overkomt een CFO die? “Neem de organisatie stap voor stap aan de hand.”
Brugman deed literatuuronderzoek en interviewde niet-familie CFO’s die bij middelgrote familiebedrijven (50 tot en met 250 medewerkers) werken. “In zo’n zoektocht heb je een voorlopige vraag en die houd je tegen je begeleider, je promotor, aan. Gaandeweg verandert de vraag diverse keren zodat deze telkens scherper wordt.” Uiteindelijk werd de onderzoeksvraag: non-family CFOs’ perception of resistance when introducing or adapting management control instruments. Brugman: “Ik ben daar benieuwd naar omdat ik de eerste twintig jaar van mijn leven in beursgenoteerde bedrijven heb gewerkt en daar waren standaardrapportages, normeringen, targets, bonussen, frameworks en controlinstrumenten de gewoonste zaak van de wereld. Later heb ik bij diverse familiebedrijven gewerkt waar dat stelsel van control-instrumenten geen gewoongoed was. Dan kun je als CFO aankomen met een honderd pagina’s tellend analysedocument, maar daar redde je het niet mee richting de directeur-grootaandeelhouder. Of, bonussen die op gevoel werden toegekend aan medewerkers terwijl targets niet waren behaald. ‘Anders zijn we hem kwijt of beginnen ze bij hem thuis te zeuren.’ Dat alles triggerde me: hoe zit het met controlinstrumenten bij familiebedrijven?”
“Je moet telkens de controlinstrumenten aanpassen aan de situatie om een bedrijf op koers te houden.”
Geen eenheidsworst
Allereerst constateerde Brugman dat managementcontrol geen eenheidsworst is. “Je kunt niet in elke organisatie hetzelfde inzetten. Je moet telkens de controlinstrumenten aanpassen aan de situatie om een bedrijf op koers te houden. Dat geldt voor familiebedrijven net zo hard als voor niet-familiebedrijven. Maar bij familiebedrijven kan de introductie van management control-instrumenten bij de directeur-grootaandeelhouder wel leiden tot het gevoel dat hij of zij macht verliest. Het meest contrasterend zijn daarbij een niet-familie CFO en een directeur-grootaandeelhouder die wel uit de familie komt. De familie-CEO is daarbij vaak family oriented terwijl de CFO meestal business oriented is. Dat is een interessante tegenstelling in de benadering van problemen. Uit het literatuuronderzoek blijkt dat de financiële man of vrouw vaak één van de eerste functionarissen op managementniveau van buiten de familie is. Simpelweg omdat die expertise veelal ontbreekt.”
Lees ook: Het beste van 2022: “Financial en business control moeten niet uit elkaar drijven”
Veranderen was een no go
Brugman sprak CFO’s en categoriseerde door middel van kwalitatief onderzoek waar zij weerstand ervoeren tegen het invoeren van control-instrumenten. “Door dat categoriseren zie je overeenkomsten. En zie je dat je na ongeveer acht, negen interviews niet per se meer nieuwe data vindt voor de beantwoording van je onderzoeksvragen.” Weerstand van de familie tegen control-instrumenten bleek uit die gesprekken dus zeker een punt. Brugman: “Het varieerde van organisatie tot organisatie hoe erg de weerstand was. Van mopperen op voorgenomen veranderingen, dat komt ook in niet-familiebedrijven voor, en vooroordelen over de veranderingen tot een bedrijfscultuur van niet willen veranderen en de angst om de baan kwijt te raken.”
Brugman komt met een voorbeeld waarbij de CFO wordt betrokken bij een aanbesteding voor een project waarvoor volgens de afdeling calculaties tweehonderd uur in gaat zitten. De familie-CEO is op basis van zijn ervaring van mening dat honderd uur voldoende is. Om daarmee ook de opdracht binnen te halen. “Waarna ze in de praktijk dus verlies draaien op de opdracht. Hoe kan dat nu? Bij de bespreking lag de oorzaak volgens de CEO bij de uitvoering: ze hadden te veel uren ingezet. Terwijl dit niet klopte als naar vergelijkbare projecten werd gekeken. In essentie ging het hier om het belangrijkste interesseveld van de directeur-grootaandeelhouder, zijn primary area of interest. Hij had in het verleden zelfs in de sales gewerkt. Daar iets veranderen was binnen dat bedrijf dan ook een no go. De CEO was van mening dat hij daar voldoende expertise had om het te kunnen beslissen en vond controls op dat gebied dan ook niet nodig. Kennelijk ook niet als dat gewoon geld kost.”
Rode draad te pakken
Daar heeft Brugman zijn rode draad te pakken. “Zolang je als niet familie-CFO maar niet aan het primaire aandachtsveld van de familie-CEO zit, zijn control-instrumenten prima in te regelen. Op die verder weg gelegen gebieden laat de directeur-grootaandeelhouder zijn of haar macht het makkelijkste los. Daar waar hij of zij wel een nauwe band mee heeft, valt er bijna niet doorheen te komen. ‘Ik koop al sinds mijn zeventiende jaar in en nu ga jij me vertellen dat het anders moet?’ Dat soort opmerkingen hoor je dan terug.” De geïnterviewde CFO’s waren van mening dat, als er meerdere onderdelen van managementcontrol ingevoerd zouden worden, dat de sturing van de organisatie zou verbeteren. “Let wel, dat vinden zij. Dat wil niet zo zeggen dat dat daadwerkelijk zo is. Dat is niet onderzocht. Maar financials zoals de CFO hebben wel de behoefte om collega’s op een afgebakend gebied te kunnen aanspreken. Op wat mag en niet mag, maar ook op de resultaten en de spelregels. Dat soort elementen zit wel een beetje in hun DNA.” Het moet voor de CEO duidelijk zijn dat de niet familie-CFO in een familiebedrijf niet uit is op de stoel van de directeur-grootaandeelhouder. “Sterker nog, de stuurelementen kunnen het leven van de CEO vergemakkelijken en processen in het bedrijf verbeteren. Dat moet de insteek zijn.”
Lees ook: Webinar: Hoe blijf je als financial wendbaar?
CFO als vertrouwenspersoon
Brugman ziet ook dat de CFO in veel gevallen een vertrouwenspersoon is geworden. “Tot aan het uitzoeken van de privé-hypotheek van de directeur-grootaandeelhouder aan toe. Het is vreemd dat zo’n verzoek om de hypotheek uit te zoeken er komt, maar tegelijkertijd kun je op basis van dat soort vertrouwen ook stappen zetten bij het invoeren van control-instrumenten. Als het vertrouwen groot is, geeft dit mogelijkheden bij de invoering van management control-instrumenten.”
Voor CFO’s die erover nadenken om bij een familiebedrijf te beginnen, heeft Brugman ook advies. “Weet waar je instapt. En als je instapt, maak duidelijk wat je visie op management control is, maak het vooraf al bespreekbaar. Leg het open en bloot op tafel als je merkt dat de directeur-grootaandeelhouder zich in zijn macht beperkt voelt. De elementen die weerstanden oproepen komen voort uit verandermanagement. Neem de familie en het bedrijf stap voor stap mee in wat managementcontrol is en wat het voor het bedrijf kan betekenen in de professionalisering. Benadruk dat vertrouwen binnen het bedrijf belangrijk is en dat je wilt samenwerken aan deze stappen. En als je twijfelt, stap dan niet in bij de onderneming.”
“Weet waar je instapt als CFO als je nadenkt om te beginnen bij een familiebedrijf.”
Meest dominante factor
Ook oudere generaties die nog rondlopen bij het bedrijf, beïnvloeden de huidige directeur-grootaandeelhouder, beschouwt Brugman. “Wat de invloed daarvan is op het doorvoeren van managementcontrols is niet duidelijk gebleken. Ik vernam in elk geval geen direct effect. De meest dominante factor voor weerstand tegen het invoeren van managementcontrols door de CFO is daarmee de macht van de CEO. De directeur-grootaandeelhouder heeft de macht om het tegen te houden, als bestuurder en eigenaar. Die macht zie je ook in niet-familie bedrijven. In dat soort situaties zou je willen dat een toezichthoudend orgaan, bijvoorbeeld een raad van commissarissen of raad van toezicht, meekijkt en de directeur-grootaandeelhouder bij de les houdt op dit punt zoals je dat in een niet-familie bedrijf vaak ziet. Dat was dan ook opvallend: in de bedrijven in mijn onderzoek was geen governance-structuur neergezet, waardoor de directeur-grootaandeelhouder alle macht naar zich toe kon trekken. Daarmee kon de directeur-grootaandeelhouder letterlijk alle beslissingen alleen nemen. En dus ook over het al dan niet invoeren of wijzigen van management control-instrumenten.”
Lees ook
“De functie van controlling gaat naar informatiefacilitator”
Binnenkort controleert de accountant ook op duurzaamheid
