Guido Oudejans is Vice-President Finance bij TomTom. Volgens hem neemt technologie in finance een vlucht en kan de registercontroller alleen daarom al niet achterblijven met zijn kennis over digitalisering. “Je moet kennis hebben van IT-tooling en hoe systemen met data omgaan om met diezelfde data te kunnen modelleren. Controlling gaat daarmee meer en meer naar informatiefacilitator.”
Oudejans studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam en was bijna registeraccountant geworden. “Ik had mijn theoriedeel gehaald, maar moest het praktijkdeel en slotexamen nog. Ik kwam bij Andersen Nederland, dat later werd overgenomen door Deloitte, steeds meer in Business Process Outsourcing-trajecten terecht, waardoor het RA-schap minder relevant voor me werd. Toen ik begon als accountant kon je nog in verschillende keukens van finance-afdelingen kijken, had je veel contact met diverse afdelingen binnen een bedrijf maar dat werd minder en minder. Dat vak ging meer en meer over het dossier op orde hebben. Op een gegeven moment zag ik de realiteit onder ogen en zag ik dat ik, met mijn achtergrond, wel vrijstellingen kon krijgen voor de RC-opleiding bij de Vrije Universiteit van Amsterdam. Toen heb ik in 2001 die opleiding opgepakt en in 2010 de EMFC-variant.”
Business Process Outsourcing werd uw specialiteit. Wat is er zo interessant aan BPO?
“Het is boeiend om te zien waarom iets georganiseerd is zoals het georganiseerd is. Om die situatie dan vervolgens te mogen veranderen. Daar heb je dan ook een visie op de strategische levenscyclus van het bedrijf, de cultuur en een goed beeld van de stakeholders, inclusief financiers voor nodig. Hoe schuiven de antwoorden op alle vragen in elkaar? In 2004 stapte ik over naar PwC om daar als senior director compliance services wereldwijd aan te bieden. Dat lijkt heel sterk op BPO, want je zet daarbij ook een raamwerk neer voor accounting, belastingen, rapportages en het voldoen aan wet- en regelgeving. Dat heb ik bijvoorbeeld voor Sprint Telecom, Motorola en Boeing gedaan. Het enige aspect dat verschilt, is dat je dan de processen over meerdere landen hetzelfde volgens een model wil laten lopen. Ik reisde toen heel vaak naar de Verenigde Staten. Dat land vind ik in het echt veel anders dan je bij series op Netflix ziet. Natuurlijk, die mooie landschappen en de urbanisatie in de steden zijn er ook, maar je ziet ook echt Joe the Plumber, oftewel werkend Amerika, die moeite heeft om rond te komen.”
“Minder auto’s van de band is ook minder omzet voor TomTom.”
U bent daarna nog een tijdje interimmer geweest?
“Klopt. Bij de big four stond ik op een kruispunt. Ik was veel internationaal bezig en bezocht talloze Amerikaanse hoofdkantoren om compliance proposals en voortgang te bespreken. Daardoor kom je niet in een netwerk in Nederland en dat heb je wel nodig als je partner wilt worden binnen zo’n kantoor. Ik ben toen voor mezelf gaan werken. Ik zou eerst een opdracht van zes maanden doen, maar ik viel van het ene project in het andere bij SITA Aero. Daardoor werden het uiteindelijk twee jaar. Daarin kon ik mijn ervaring in BPO en compliance combineren om daar in Praag in Tsjechië een shared service center voor twintig landen neer te zetten. Daarbij kozen wij ervoor om vanuit de landen lift and shift te doen. Oftewel: oppakken en neerzetten in Tsjechië en dan pas de financiële processen standaardiseren. Het was een mooie, ambitieuze klus. Het waren ook tropenjaren, met in de weekeinden op en neer vliegen.”
Hoe kwam u bij TomTom terecht?
“Op 31 december 2009 reed ik door de sneeuw vanuit Praag terug naar Nederland. Mijn opdracht was afgelopen. Via een bureau werd ik voorgesteld aan TomTom. Het bedrijf had daarvoor in 2008 de kaartenmaker TeleAtlas overgenomen. Dat was één van de toeleveranciers voor de navigatieproducten van TomTom. TomTom had de ambitie om de twee bedrijven te integreren met daarbij standaardisatie van financiële processen. Daarbij kwam dat TeleAtlas op het ERP-systeem Oracle zat en TomTom op SAP. Dat maakte het moeilijker om processen te standaardiseren maar ook het consolideren en het voorzien van business inteligence-data was lastig over twee systemen heen. Bovendien wilden we in de diverse landen waar we zowel een TomTom- als een TeleAtlas-entiteit hadden toe naar één entiteit. Dat alles maakte het leven binnen het bedrijf veel makkelijker, ook voor finance. Iedereen zit nu op de dezelfde versie van SAP, waarbij de volgende uitdaging zich alweer aandient: de overstap naar SAP HANA. In 2023 gaan we over.”
Daarmee heeft u één versie van de waarheid zoals dat onder financials zo heet?
“Ja klopt. Dat heeft meerdere voordelen. Je hoeft niet allerlei oude, zogenoemde legacy-systemen te onderhouden. Je werkt met alle disciplines binnen TomTom op één en hetzelfde systeem en je hebt te maken met dezelfde bedrijfsprocessen. Dat betekent ook dat je ervoor kunt kiezen, bijvoorbeeld als er krapte op de arbeidsmarkt is, om processen over te hevelen naar andere teams waaronder in India. Dat zijn heus niet alleen meer de basic, administratieve werkzaamheden, maar ook business analyse-werkzaamheden en projectrollen. Ik ben verantwoordelijk voor tachtig professionals in de service unit shared services met finance, payroll en procurement services. Veertig medewerkers zijn gesitueerd in India, dertig in Amsterdam, vijf in de Verenigde Staten en we hebben nog voor payroll een team in Duitsland en Polen. Toen we de bedrijfsprocessen van finance meer gingen standaardiseren, keken we eerst naar waar we de grootste slag konden slaan. Het volume was het grootst bij accounts payable en accounts receivable en het claimen van declaraties. Uit kostenoverwegingen lieten we dat, omdat we al een groeiend bedrijf in India hadden, ook in India doen. Daar heb je een heel jonge bevolkingsopbouw, heb je voldoende uitstroom van de universiteiten en is er een groot arbeidspotentieel aanwezig. Later hebben we ook activiteiten voor het grootboek daarheen gebracht en creëerden we daar ook analytische functies. Ook om daar een carrièremodel te hebben voor de collega’s die daar werken.”
In die twaalf jaar dat u bij TomTom werkt, is het businessmodel van het bedrijf veranderd.
“We zijn in die jaren van een business to consumer-bedrijf meer een business to business-bedrijf geworden. Oftewel: we gingen van hardware naar software. We zijn begonnen als de uitvinder van de mobiele navigatiekastjes in de auto en die verkopen nog altijd goed. Maar het gaat nu vooral om het leveren van location technology data aan autofabrikanten en aan andere afnemers. Daaronder Uber en Microsoft. Wij leveren de location techology data met de software om die data te bedienen in de hardware van de autofabrikanten. Een paar decennia terug zaten de eerste systemen voor navigatie in het premium autosegment. Die kosten drie- tot vierduizend euro. Wij zijn toen met Renault opgetrokken om hardware en software voor hun modellen te ontwikkelen. We braken met hen navigatie voor een kostprijs van vierhonderd tot vijfhonderd euro de markt open. Maar we ontwikkelden ook zelf navigatie-apps voor de smartphone. Al met al transformeerden we van een een leverancier van hardware aan consumenten naar een locatiedatabedrijf. Veel van onze data ontwikkelen wij zelf maar we werken bijvoorbeeld ook samen met Uber en Microsoft voor adresgegevens.”
“Je vervangt nooit helemaal de adviesfunctie van de registercontroller. De business wil kunnen blijven sparren met een mens.”
In Google en Apple hebben jullie geduchte concurrenten. Hoe gaan jullie daarmee om?
“Apple is een afnemer van TomTom-locatiedata dus die zien wij meer als een partner. Voor Google ligt dit anders. Zij werken niet alleen aan locatiedata en services, terwijl dat onze specialiteit is. Zij hebben meerdere businessmodellen waaronder Google Search met een onderliggend advertentiemodel. Daarbij komt dat de auto verder automatiseert. Het wordt een rijdende computer. Het is dan de vraag welke partij de autofabrikanten als partner willen. Een partij die commerciële interesse heeft in de data van hun klant en die data in meerdere businessmodellen kan gebruiken? Of een partij waarmee ze een band hebben, die alleen met locatie gebonden data en services bezig is en zodanig kan optreden dat de autofabrikant eigenaar blijven van de klantrelatie en de daarbij horende gegevens.”
Hoe raken de problemen in de wereldwijd supply chain TomTom?
“Als autofabrikanten hiccups hebben als gevolg van de coronapandemie of een tekort aan chips, merken wij dat direct in de afname van location technology data. Minder auto’s van de band is ook minder omzet voor TomTom. Nu proberen autofabrikanten nog wel om het chiptekort heen te werken door auto’s met minder opties uit te rusten en dan heb je minder chips nodig, maar het tekort is nog steeds een probleem. Ook omdat de autofabrikanten allemaal tegelijkertijd weer opstartten na de pandemie. En met toepassing van Just In Time-belevering waren de voorraden laag. Dit zijn enorme disrupties, maar denk ook aan de krappe arbeidsmarkt. Ook dit leidt eveneens tot een lagere economische productie. Dit soort ontwikkelingen vertellen ons als finance dat we onze blik nog meer op de wereld buiten moeten hebben. Wat gebeurt er, welke gevolgen heeft dat voor ons bedrijf en hoe kunnen we er het beste mee omgaan? Als shared service center leveren wij de data aan voor het modelleren van scenario’s. Daarnaast kun je als organisatie de zeggenschap laag in de organisatie aanbrengen om ervoor te zorgen dat teams snel kunnen schakelen als ze een disruptie op zich af zien komen.”
Tot slot: wat moet volgens u de registercontroller van technologie weten?
“Je moet technologie omarmen. TomTom is een technologie-omgeving. Onze interne afnemers verwachten dat wij de nieuwste tools in huis hebben en de digitale agenda is dus ook relevant voor finance. Daarmee kun je als finance services aan de business geven. Ik verwacht dat die services steeds meer digitaal worden en dat dat een vlucht gaat nemen. Daarmee verandert ook de functie van de registercontroller. Die moet mede zorgen dat data relevant en betrouwbaar is en vierentwintig uur, zeven dagen in de week beschikbaar is voor de business. De business moet niet vertraagd worden, bijvoorbeeld omdat de reporting nog niet beschikbaar is. Dat is de weg van push naar pull. Zodat die business met de data in de hand snel kan inspringen op snel veranderende omstandigheden. Zoals die disrupties waar we het eerder over hadden. Als registercontroller moet je dan op zijn minst wel affiniteit hebben met technologie. Zodat je erop aan kunt sturen dat data zo weinig mogelijk touchpoints nodig heeft. Elke touchpoint is een vertraging. Daarmee kom je een eind in het ondersteunen van de business. Je vervangt nooit helemaal de adviesfunctie van de registercontroller. De business wil kunnen blijven sparren met een mens. Hoe digitaal we als finance ook worden.”
