Op het moment dat Douwe Snel in september 2022 binnenstapte bij PlantLab kreeg hij een duidelijke opdracht mee: een professionaliseringsslag op de financeafdeling doorvoeren en het bedrijf klaarmaken voor een volgende groeifase. De opdracht kwam voort uit een recente investeringsronde en de daarmee samenhangende wens de governancestructuur van het bedrijf te verbeteren. “Voor de fase waarin we nu zitten ben ik zeer tevreden over hoe het team ervoor staat”, vertelt de CFO.
PlantLab is van origine een researchbedrijf dat zich richt op kennis rond planten groenten binnen laten groeien. Snel: “Je hebt de traditionele tuinbouw op het land en kassen waarin planten en groenten groeien. De overtreffende trap van de kas is een volledig geconditioneerde ruimte binnenin een gebouw. In zo’n ruimte laat je bijvoorbeeld sla of bepaalde kruiden groeien en je geeft ze precies wat ze nodig hebben. Uiteindelijk heeft elke plant een bepaalde formule nodig van nutriënten, temperatuur, water en licht. Dat kun je binnen perfect simuleren en daarmee kun je extreem hoge opbrengsten realiseren vergeleken met traditionele teelmethodes. Wij ontwerpen, maken en exploiteren die binnenruimtes. In Amsterdam staat een fabriek van een paar duizend vierkant meter. In het Amerikaanse Indianapolis staat een fabriek en we hebben een oudere opstelling op de Bahama’s met een partner. Op dit moment proberen wij in het Midden-Oosten en de Verenigde Staten deals te sluiten met retailers en voedselproducenten om te zorgen dat wij juist daar stappen kunnen maken. Dit kunnen zowel qua afzet als productiemarkt interessante gebieden voor ons zijn.”
Financeteam van PlantLab
Het finance- en datateam van PlantLab in Nederland bestaat uit zes personen. Als CFO geeft Snel leiding aan twee controllers, twee datamedewerkers en twee HR-medewerkers. Daarnaast zit IT, legal en services ook in zijn domein. “Het is de kleinste en wendbaarste afdeling die ik ooit heb aangestuurd.”
Grote ambities
Snel, voorheen werkzaam in de directie bij Jumbo Supermarkten en CFO van EMTÉ Supermarkten, zit middenin de professionaliseringsslag. “Bij mijn komst hebben we kritisch gekeken naar de mensen die hier al werkten en wat er nodig is, met name op het gebied van data om grote slagen te maken. PlantLab is een bedrijf met grote ambities en heeft aandeelhouders die zijn visie ondersteunen. De dagelijkse processen en controlomgeving sloten echter niet helemaal aan bij de ambities. Zoals wel vaker voorkomt in snelgroeiende bedrijven Onze eerste stap was ervoor te zorgen dat er maandelijks een gedetailleerde en overzichtelijke rapportage kwam over hoe wij ervoor staan. Zowel op aandeelhoudersniveau als voor de verschillende afdelingen. Dat bouwen we nu stap voor stap uit. Minstens zo belangrijk was het ook om de financieel strategische planning en de financieringsbehoefte van onze fabrieken en contracten scherper te krijgen. Zodat wij weten wat er moet gebeuren richting onze aandeelhouders en voor de volgende fundingronde.”
Klaarmaken voor volgende fase
De basis op orde hebben, was voor Snel stap één. Het regelen van stap twee volgde daarna. Snel: “Dat was nadenken over hoe wij het bedrijf klaarmaken voor een volgende fase. Hoe zorgen we ervoor dat de businesscase die we willen maken en verkopen op orde hebben? Dat we kunnen bewijzen dat onze manier van werken loont en dat kunnen laten zien aan de hand van cijfers. Hoe kunnen wij vervolgens deze data gebruiken om verbeteringen door te voeren? Dit resulteerde uiteindelijk in een businessplan voor de komende vijf jaar. Dat dient uiteindelijk een veel belangrijker doel. Dat is zorgen dat je deals sluit met de juiste partijen in de markt. Om voldoende voortgang te leveren op de milestones om de volgende grote financieringsronde mogelijk te maken.”
Elke maand minder geld op de bank
Een van de belangrijkste taken van CFO Snel is de juiste mensen met de juiste instelling te verzamelen. “Hier zoeken we mensen die begrijpen dat er in een scale-up regelmatig koerswijzigingen kunnen zijn. Die begrijpen dat er soms enorme succesmomenten zijn, afgewisseld met enorme teleurstellingen. Zo heeft de Europese energiecrisis onze geografische focus veranderd. Dat was en is heel pijnlijk, maar kostte ons nauwelijks tijd. Als je bij een bedrijf als het onze denkt dat alles perfect loopt en je een checklist moet afvinken en af en toe een vraag krijgt uit de business, dan heb je het verkeerd. Wij zoeken ook mensen die ermee kunnen omgaan dat de bankrekening elke maand een stukje leger raakt. Bij de meeste bedrijven heb je een bankrekening die elke maand, als het goed is, een stukje voller raakt. Dat is hier niet het geval omdat wij zoveel investeringen doen. Daarom moeten mensen ook flexibel en enigszins avontuurlijk zijn. Tegelijkertijd hebben we vanuit finance mensen nodig die standaarden kunnen neerzetten. Het is zaak dus dat wij de processen op orde brengen, maar ook de maandelijkse cijfers afsluiten en sturing geven aan het bedrijf.”
Zelfredzaamheid
“Ik zie het als mijn rol het financeteam kracht bij te zetten, maar ik wil hen ook niet teveel voor de voeten lopen”, zegt Snel. “Mijn betrokkenheid bij de cijfers zit logischerwijs bij de maandelijkse afsluiting en dan kom ik ook zelf in beweging. Maar ik probeer het team ook de ruimte te geven succesvol te zijn in hun eigen domein. Dat betekent ook veel zelfredzaamheid. Dat moet ook in een scale-up. Wij hebben geen aparte debiteuren- en crediteurenafdeling. Tegen de tijd dat wij die wel hebben, zal er veel goed zijn gegaan. Dit bedrijf gaat in een aantal investeringsrondes heel groot worden met vele fabrieken in licentie over de hele wereld of er zal een alternatieve toepassing komen. Ik moet in die zin goed nadenken welke stappen we nog moeten doorlopen om klaar zijn voor de volgende fase en die erna.”
Richting geven
De zelfredzaamheid van het team komt ook terug in de besluitvorming. Snel: “Ik zie graag dat het team mij richting geeft. Dat er discussies plaatsvinden, met analysewerk vanuit mijn team. En dat daaruit een aantal logische mogelijke conclusies voortvloeien. Op basis van die conclusies nemen mijn team en ik beslissingen en bepalen we de vervolgstappen. Ik probeer grote brokken werk bij de mensen om mij heen neer te leggen en hen de verantwoordelijkheid te geven in hun eigen domein. Daardoor kan ik veel doelgerichter te werk gaan.”
De juiste mix
Snel is blij met de stappen die het team sinds zijn komst heeft gezet. “We hebben veel veranderingen doorgevoerd in finance om andere mensen te krijgen en om met een frisse blik te starten. Het team bezit de juiste mix van ervaring, ambitie, flexibiliteit en passie om impact te maken op de wereld. Er werken hier veel mensen die niet voor een zomaar grote corporate willen werken, maar bij een bedrijf dat wat goeds doet voor de wereld. Dat geeft een intrinsieke motivatie om hard en doelgericht te werken. Tegelijkertijd is het juist aan finance om de zaak af en toe met beide benen op de grond te houden. Aan de andere kant moeten we op alle vlakken een nog volwassener routine ontwikkelen. Zodat we in staat zijn op basis van data te kunnen meten en sturen. Naarmate we volwassener worden zal het voor mij ook weer makkelijker worden om de mensen om mij heen meer verantwoordelijkheid te geven. Sowieso werken er heel gepassioneerde en ambitieuze mensen bij ons bedrijf met dank aan de visie om echt wat voor de wereld te kunnen betekenen als we groot worden.”
“Het soort uitdagingen waarmee wij als finance te maken hebben, is totaal anders dan een bedrijf waar twintig mensen op de afdeling werken en dat al twintig jaar bestaat.”
Vooruitdenken
Snel ziet het als belangrijkste uitdaging voor de organisatie klaar te zijn voor de groeifase die volgt. “Als we erin slagen de komende tijd financiering op te halen om meer fabrieken te kunnen bouwen, moeten we wel klaarstaan. Wij moeten weten welke standaarden er gelden als wij gaan groeien. Met onze externe auditor denk ik na over de processen die we dan moeten doorlopen. Wellicht moeten we dan rapporten middels IFRS en CSRD. Wij moeten onze controlestandaarden en -processen veel sneller verbeteren dan in een normaal bedrijf. Het kan zo maar zijn dat over twaalf maanden onze finance-, IT- en HR-afdeling is verdubbeld. Wij moeten steeds een of twee jaar vooruitdenken. Het soort uitdagingen waarmee wij als finance te maken hebben, is totaal anders dan een bedrijf waar twintig mensen op de afdeling werken en dat al twintig jaar bestaat. Dat is veel gradueler. Zij hebben het over de robotisering van processen en het inzetten van BI-tooling. Bij ons gaat het vooral om grote stappen maken en zorgen dat de basis op orde is.”
Vlieguren maken
Ondanks dat er nog genoeg te verbeteren valt, is Snel tevreden hoe zijn financeteam er momenteel voorstaat. “Mijn team moet logischerwijs nog iets meer ervaring krijgen, maar dat is een kwestie van tijd en van vlieguren maken binnen het bedrijf. Het is belangrijk dat ik mij kan richten op onze businesscase, financiers, financieringsrondes en de deals met afnemers in de VS en het Midden-Oosten die nodig zijn om het bedrijf te laten groeien. Mijn ideale team zorgt ervoor dat ik maar 25 tot 30 procent van mijn tijd bezig hoef te zijn met de standaard finance- en controlwerkzaamheden. Op dat niveau zitten we nu nog niet en dat geeft ook niet. Dat is de volgende stap. Alle veranderingen in de afdeling die ik sinds mijn komst wilde door voeren, hebben we nu doorgevoerd. Nu kunnen we met een volgende groeifase voor de boeg nog meer mensen binnenhalen om effectief en succesvol te worden. Met hen moeten we ons voorbereiden op de volgende groeifase en dan komen er mogelijk weer twee of drie medewerkers bij.”
