De digitale transformatie van organisaties vraagt ook om een transformatie van het leiderschap. Leiders konden voorheen, vanwege beperkte veranderingen, leunen op oude structuren en een oude manier van werken. Omdat de veranderingen elkaar tegenwoordig razendsnel opvolgen, is verandering noodzakelijk. “Leiders moeten de business met IT laten samenwerken, crossfunctionele teams opzetten en sneller kunnen testen en opschalen”, vertelt Alexandra Jankovich, mede-oprichter van SparkOptimus.
Jankovich schreef samen met Tom Voskes twee boeken over de digitale transformatie: Make Disruption Work en Disruption in Action. Jankovich: “Als SparkOptimus helpen wij andere organisaties zoals Nestlé, Wolters Kluwer, Nike en Ikea in het verbeteren van hun digitale transformaties. Elke organisatie moet in de komende tien tot twintig jaar mee in de digitale wereld, maar veel organisaties weten niet hoe ze dat moeten doen. Dat leggen wij uit in Make Disruption Work. Naar aanleiding van dit boek kregen wij veel vragen van klanten hoe zij hier concreet handen en voeten aan kunnen geven. In Disruption in Action, waar ook de prijswinnende auteur Adrian Hornsby aan meeschreef, vertellen wij zeven gefictionaliseerde bedrijfsverhalen. Deze verhalen zijn gebaseerd op onze jarenlange ervaring in het leiden van digitale transformaties. Van de strategie tot operatie. Inclusief alle ups en downs die bedrijven doormaken tijdens zo’n transformatie.”
Moed, bescheidenheid en eagerness
De digitale transformatie van een organisatie vraagt om veranderleiderschap, stelt Jankovich. “De menselijke component is veel groter dan de data- of de technologische component. Om leiderschap te tonen – en dat is van alle tijden – heb je moed, een enorme bescheidenheid en eagerness om te leren nodig. Wat je als leider namelijk moet doen, is iets wat nog niet eerder is gedaan. Je moet een bepaald geloof hebben dat de digitale transformatie moet gebeuren. Dat je organisatie ergens anders moet staan over vijf of tien jaar. Daarin moet de raad van commissarissen mee, maar je kunt aan hen geen benchmarks laten zien dat dit al vijf keer eerder is gedaan.”
Schijnbare tegenstellingen
Het is zaak dat leiders hun visie verkopen aan stakeholders, zowel intern als extern. Denk aan aandeelhouders, de RvC, de werknemers, de vakbond, enzovoorts. Jankovich: “De kosten gaan duidelijk voor de baten uit. Je moet een visie hebben en die heel concreet kunnen vertalen in een roadmap die heel specifiek is voor de komende anderhalf jaar. Met daaraan gekoppeld duidelijke doelstellingen. Je moet mensen laten geloven in iets dat er nog niet is. Daarvoor moet je stevige investeringen doen. En je moet er nuchter over blijven nadenken.”
Schijnbare tegenstelingen komen samen in het leiderschap. “Voor onze online serie CEO stories heb ik gesproken met Nancy McKinstry, al achttien jaar CEO van Wolters Kluwer. Zij hebben een volledige transformatie doorgemaakt. Volgens haar waren de eerste paar jaren het moeilijkst. Ze zag nog niet de return on investment, maar ze moest wel iedereen binnenboord houden terwijl ze investeringen deed. Helemaal bij een organisatie die beursgenoteerd is wil iedereen elk kwartaal resultaten zien.”
“Om leiderschap te tonen – en dat is van alle tijden – heb je moed, een enorme bescheidenheid en eagerness om te leren nodig.”
Een middel
Jankovich wil de digitale transformatie vooral niet groter maken dan het is. “De digitalisering en het gebruik van data zijn alleen maar een middel om de klant beter te bedienen. Zo simpel moet het zijn. Iedereen schrikt al snel van moeilijke termen zoals agile. Maar uiteindelijk gaat het erom dat je in heel hoog tempo alles steeds moet verbeteren voor je klant. Daarnaast moet je als organisatie ook veranderen in een continu testende en lerende organisatie gebaseerd op data. De meeste traditionele bedrijven zijn al heel blij als ze een paar testen per maand doen. Terwijl techbedrijven continu tienduizend testen tegelijkertijd doen. Om maar continu alles te verbeteren voor de klant. Die snelheid van leren moet gemeengoed worden bij bedrijven. Er moet bereidheid komen om naar data te kijken in plaats van naar opinies. Vervolgens moet je op basis van die data acteren. Ook om processen stop te zetten.”
Organisaties en de leiders daarvan zien de noodzaak om te veranderen. Dat is dus niet het probleem. Het probleem zit ‘em volgens Jankovich in de vraag over hoe ze moeten veranderen. “De uitvoering is heel strategisch. Je moet als organisatie kijken waar je in de waardeketen zit, waar de disruptie zit en waar je wel en geen waarde kunt toevoegen voor de klant. De implementatie daarnaast is heel operationeel. Je moet in staat zijn om mee te kunnen praten met de assistent van de assistent van de IT-manager die het moet implementeren.”
Begin bij de klant
De digitale transformatie van een organisatie begint bij de klant, stelt Jankovich. “Dat wordt vaak vergeten. De bakker wist vroeger ook precies welk brood je wilde. Elke strategie moet beginnen vanuit de klant. Daarna moet je eerlijk naar jezelf kijken. Waar sta je in de waardeketen en voeg je over vijf tot tien jaar nog wel waarde toe? Vervolgens bepaal je je positie. Maar die bepaal je nooit voor altijd. Wie weet wat er over twee of drie jaar gebeurt? De positie moet je continu bijstellen. Daarna ga je schaven. Niet aan vijfhonderd zaken. Vanuit de klant en de business pik je er een paar zaken uit. Wat betekent de daaruit getrokken conclusie vervolgens voor alle functionele silo’s in de keten? Daar ga je dan in investeren. Je houdt daarbij je rug recht. Je bewandelt het pad van test and learn. Tegelijkertijd pas je je IT-systemen aan om de transformatie mogelijk te maken. Met het commitment van het topmanagement en de RvC. Op die manier bouw je aan een agile learning, datagedreven organisatie van de toekomst. Tegelijkertijd geef je concreet handen en voeten aan klant- en businessdoelen.”
Purposegedreven
De digitale transformatie omarmen als organisatie is niet alleen noodzakelijk om bij te blijven ten opzichte van de concurrentie, maar ook om talent aan te trekken. Jankovich: “Je moet purposegedreven zijn. Dat is een hygiënefactor. Als leiderschap van een organisatie moet je actief naar buiten treden. Met als boodschap dat je de digitale transformatie belangrijk vindt. Dat je er serieus over bent. Anders komt het talent niet. Als je er serieus over bent, zorg je ervoor dat je het op een schaal doet dat je veel data van klanten binnenkrijgt. Talent vindt het namelijk interessant om daarmee te werken. Als je dat talent vervolgens goed behandelt, serieus neemt, de autonomie geeft om de eigen doelstellingen te halen en in crossfunctionele teams de juiste dingen laat doen, dan heb je een aantrekkelijke propositie.”
Tegen lagere kosten bedienen
Je klanten beter bedienen tegen een lagere prijs dan de concurrentie. Deze regel gaat nog altijd op in de steeds verder digitaliserende wereld. “Digitalisering en het gebruik van technologie is nu een manier om je klanten met lagere kosten te bedienen”, zegt Jankovich. “Twintig jaar geleden, als je concurrent voor een lager bedrag dezelfde service kon leveren, verloor je ook. Als je een te langzaam en te duur bedrijf bent en niet genoeg marge maakt, heb je gewoon een probleem. Digitalisering is een manier op dit op te lossen.”
Plezier hebben
Tot slot zegt Jankovich tegen alle leiders die aan de vooravond staan van de digitale transformatie: “De komende tien tot vijftien jaar gaan de veranderingen alleen maar sneller. Ik wens je toe dat je er plezier aan beleeft. Want ik zie ook veel angst terwijl veel oude wetten blijven gelden. Je hoeft niet alleen maar nieuwe dingen te leren.”
