“Ik ben geen pure CFO”, zo typeert Pieter Brokx, CFO van Euro Caps zichzelf. Hij wordt niet warm van het oplepelen van jaarcijfers, laat staan de verplichtingen die worden gesteld aan de jaarverslaggeving. “Ik ben een ondernemer, die toevallig ook verstand heeft van cijfers.”
Brokx begon zijn loopbaan als controller bij Phillips en haalde ondertussen de titel van registercontroller. Al snel kwam zijn autoriteitsprobleem om de hoek kijken. “Ik dacht altijd: ‘ik weet het altijd beter’. Met die gedachte ben ik in 2006 voor mezelf begonnen. Eerst als interim-controller en na anderhalf jaar ben ik met een goede vriend een eigen bedrijf begonnen in tandartsinstrumenten. Terwijl ik hier nog middenin zat, vroeg een goede vriend van mij, Bas Witvoet, mij om hulp. Hij zat met zijn bedrijf Oranjegroep in zwaar weer en vervolgens ben ik als medeaandeelhouder en CFO ingestapt.”
Ontstaan van Euro Caps
Op kantoor van Oranjegroep ontstond vervolgens Euro Caps. “Witvoet werd benaderd door iemand met het idee om Nespresso-capsules te ontwikkelen. Ik heb vervolgens meegekeken met de eerste businessplannen. Ik had zelf producten ontwikkeld met mijn eigen bedrijf en de nodige kennis over patenten en ik ben natuurlijk financieel onderlegd. Nils Clement, die tien jaar bij Starbucks had gewerkt en dus wel iets wist van koffie, haakte ook aan. Zo ontstond Euro Caps, met Clement als CEO en ik als CFO. Het werk bij Euro Caps heb ik aanvankelijk gecombineerd met mijn werk bij Oranjegroep, maar dat was gaandeweg niet meer vol te houden vanwege de enorme groei van het bedrijf. Ik ben me vervolgens volledig gaan storten op de ontwikkeling van Euro Caps.”
“Wij zijn echt met niets begonnen, met nul.”
Met niets begonnen
Euro Caps, dat private label koffie capsules maakt voor onder andere Nespresso, Dolce Gusto Nespresso Professional-machines en ook geurringen voor AirUp, heeft de laatste jaren een enorme groei doorgemaakt. Brokx: “Wij zijn echt met niets begonnen, met nul. Mijn bureau bestond uit een plank op twee kratjes en ik had een stoel van huis meegenomen. Personeel hadden we ook nog niet en daarom moesten we alles zelf doen. Van het ontvangen van klanten tot het verwerken van de facturen. In ons eerste businessplan stond het doel om jaarlijks honderd miljoen capsules te maken. Dat doel hebben we ruimschoots gehaald. Wij produceren nu jaarlijks anderhalf miljard capsules. Uiteindelijk willen wij de komende tien jaar toegroeien naar tien miljard capsules op jaarbasis. Die kansen liggen er in de markt, is onze overtuiging. Dat betekent dat wij wereldwijd moeten gaan opereren en onze drie fabrieken in Rotterdam niet voldoende zijn.”
IMA Accounting & Finance European Conference
Geïnteresseerd in vergelijkbare onderwerpen en gesprekken met thought leaders uit de sector? Kom dan naar de volgende editie van het jaarlijkse IMA Accounting & Finance European Conference op 18 april 2024.
Collega’s faciliteren
Brokx geeft in zijn rol als CFO leiding aan drie teams: IT, accounting en controlling. Hij ziet zichzelf als leider van het financeteam, maar laat veel ruimte voor vrijheid. “Ik heb collega’s om mij heen die dingen veel beter kunnen dan dat ik dat kan. Ik probeer hen vooral te faciliteren om hun werk zo goed mogelijk te doen. Daarmee faciliteer ik het bedrijf om verder te kunnen groeien. Ik moet op mijn beurt zorgen voor genoeg funding, door gesprekken aan te gaan met onze aandeelhouders, banken en financiers. Daarmee kan ik zorgen dat mijn collega’s de middelen hebben om hun werk goed te doen. De drie collega’s die direct aan mij rapporteren hebben inmiddels zelf ook hun ideeën. Als zij denken dat we het anders moeten inrichten of andere oplossingen moeten gebruiken, dan is mijn basishouding: ‘prima, dat gaan we doen’. Ik houd hen vervolgens wel een spiegel voor door te vragen ‘heb je hier en hier aan gedacht?’ In basis ben ik goed van vertrouwen en geef ik hen veel vrijheid in het werk dat zij doen.”
Glas is halfvol
Brokx ziet zichzelf dus in basis als een ondernemer. “Ik ken weinig CFO’s die een apparaat hebben ontwikkeld om een wortelkanaal mee te spoelen en daarna wereldwijd hebben verkocht. Ik ben een verkoper en ontwikkelaar geweest. Ik ben geen enorme accounting goeroe. Je moet bij mij niet aankomen met de Wet op de jaarverslaggeving.” Brokx denkt ook graag in kansen in plaats van risico’s. “Als je in finance wordt opgeleid, gaat het merendeel over risico’s. Ik ben iemand bij wie het glas altijd halfvol is en niet halfleeg. Ik kijk altijd eerst naar de kansen en daarna pas naar de risico’s. Waar iedereen zegt dat iets niet kan, ga ik het juist wel doen. Dat is de grap van ondernemen.”
Het vinden van de goede mensen
Brokx ziet dus de kans voor Euro Caps om in de komende jaren een enorme groei door te maken. Daartegen over staat ook wel een risico, erkent hij. “De grootste belemmering bij het halen van dit doel is dat wij er niet in slagen om de goede mensen binnen te halen. Een organisatie is niets anders dan een groep mensen bij elkaar die er met elkaar het beste van proberen te maken. Als je op de arbeidsmarkt moeilijk aan personeel kunt komen, wordt de groei van een organisatie ook steeds moeilijker. Het is zaak van het vinden van de goede mensen voor de goede plekken in de ontwikkeling van de organisatie. De mensen die je in het begin helpen, zijn heel andere mensen dan die je helpen te groeien van twee naar tien miljard capsules. Het is daarbij zaak dat je soms ook doorselecteert.”
Euro Caps heeft het personeel en personeelsbeleid hoog in het vaandel staan. “Voor het vierde jaar op rij zijn wij Top Employer in Nederland geworden. Wij proberen het zo goed mogelijk te doen voor onze mensen. Wij zijn echter een private label-organisatie en onze marges zijn zodoende niet hetzelfde als bij Google. Wij kunnen geen gouden bergen betalen. Maar er is meer dan geld, geloven wij. Wij proberen onze mensen heel goed te faciliteren. Met doorgroeimogelijkheden, opleidingen en het zijn van een leuke werkgever. Zo organiseren wij elk jaar een familiedag. Dan is de familie van ons personeel welkom in een fabriek, die je normaal gesproken, vanwege alle veiligheidseisen, niet zomaar kunt betreden. Daar steken wij veel tijd in.”
“Het niet consumeren van de koffie, heeft veel meer negatieve impact dan een single serve-oplossing.”
Duurzaamheidsvraagstuk
Het gesprek komt tot slot op duurzaamheid. Een belangrijk thema bij Euro Caps en persoonlijk ook voor Brokx. “Het einde komt in zicht voor de plastic capsules. Voor een groot gedeelte gaat het allemaal over naar aluminium. Deels omdat dat ook de marktstandaard wordt. Daarnaast kijken we naar de mogelijkheden van papier. Dat kun je eindeloos hergebruiken. Wat me alleen wel opvalt, is dat er zo vaak geroepen wordt dat single serve-oplossingen, wat wij dus ook maken, zo slecht zijn. Maar dat is niet zo. Als je kijkt naar de koffieketen, van koffieboon tot kopje koffie, dan ontstaat de grootste CO2-impact bij het laten groeien van de koffiebonen. Daar gaat veel water mee gemoeid. Ik hoor vaak het argument dat we terug moeten naar filterkoffie met een papieren filter. Alleen een derde van de filterkoffie eindigt uiteindelijk in de gootsteen. Het niet consumeren van de koffie, heeft veel meer negatieve impact dan een single serve-oplossing. Een capsules die wij maken bevat precies genoeg koffie voor een kopje. Je hoeft dus geen koffie weg te gooien.”
“Uiteindelijk zijn single serve-oplossingen de oplossing voor dranken. Toen ik nog studeerde kon je nog drieliterflessen cola kopen en daarvan gooide je uiteindelijk één liter weg omdat er geen koolzuur meer in zat. Er zijn al oplossingen die je een capsule in een apparaat stopt en er een glas cola wordt gemaakt. Het verschil proef je niet. Het is alleen wachten op het moment dat die capsules voor de consument op de markt komen.”
