Organisatiecultuur wordt wel eens omschreven als alles wat medewerkers doen als de baas er niet is. Is ‘de baas’ namelijk afwezig, dan kun je zien hoe de normen en waarden en het gedrag door de leden van de organisatie worden opgepakt en nageleefd. Dat is de ‘sociale lijm’ die de medewerkers aan elkaar en aan de organisatie bindt. Als een organisatie medewerkers met de organisatiedoelstellingen verbinden, is het dus van groot belang om een goede organisatiecultuur te hebben.
De organisatiecultuur bestaat uit een verzameling normen en waarden en gedragsuitingen die de medewerkers in een organisatie met elkaar delen. Soft skills zijn persoonlijke, emotionele, sociale en intellectuele vaardigheden. De soft skills van een organisatie gaan over de organisatiecultuur. De soft skills van een persoon draaien vooral om de persoonlijke vaardigheden, competenties en de ontwikkeling daarvan.
E-learning: Soft skills en soft controls
In deze nieuwe e-learning wordt aan de hand van praktijkvoorbeelden nader ingegaan op het belang van management control, het onderscheid tussen hard controls en soft controls en een stappenplan voor het inventariseren en auditen van soft controls.
Na het volgen van deze e-learning bent u in staat om:
- het belang van en het onderscheid tussen hard skills en soft skills toe te lichten;
- een omschrijving van soft controls te geven;
- de organisatiecultuur van een organisatie te benutten en te verbeteren;
- soft controls te analyseren;
- een audit op soft controls uit te voeren.
Kritische succesfactor
Een wereld die continu verandert vraagt om wendbaarheid van personen en organisaties. De soft skills van een organisatie vormen daarbij een kritische succesfactor. Toch worden verandertrajecten vaak ingezet vanuit structuur en niet vanuit cultuur. Er komt een nieuw directiemodel, er verdwijnen managementlagen: allemaal zaken van secundair belang. Het is de kunst om andersom te denken. Stel dat een organisatie doorstroom wil bevorderen. Stap één is dan om draagvlak te creëren. Neem de medewerkers mee en zorg dat hun persoonlijke waarden op de waarden van de organisatie aansluiten. Als medewerkers gewend zijn aan een lifetime employment, kost het tijd om de meerwaarde van arbeidsmobiliteit te duiden. Elke organisatieverandering zou daarom in de hoofden en harten van de medewerkers moeten beginnen. Peil wat er leeft in een organisatie en hoe een verandering zou landen. Pas daarna heeft het zin om een verandering door te voeren. Laat de verandering geen moetje zijn. Zorg dat de medewerkers zich uitgenodigd voelen om mee te bewegen. Laat medewerkers bijvoorbeeld ervaren dat mobiliteit een positieve ontwikkeling is waarbij het doel is de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Daardoor wordt voorkomen dat mensen zich ‘weggestuurd’ voelen en beschadigd uit de strijd komen. Of dat leidinggevenden bang zijn dat ze worden afgerekend op hun afdelingsresultaat als hun sterspeler naar een andere functie doorstroomt.
Het matchen van vraag en aanbod is de kern van de werking van iedere markt, ook de arbeidsmarkt. Door de grote variëteit in vraag en aanbod komen matches niet altijd even makkelijk tot stand. Mismatches worden groter als ontwikkelingen in de aangeboden kennis en vaardigheden niet gelijklopen met ontwikkelingen in de gevraagde kennis en vaardigheden. Dat onderstreept het belang van Leven Lang Ontwikkelen. Veranderingen in gevraagde kennis en vaardigheden vragen om een continue bijscholing van werkenden en werkzoekenden.
Aansluiting tussen vraag en aanbod verbeteren
Het zoeken naar banen en het werven van kandidaten uitsluitend op basis van diploma’s en kwalificaties lijkt mogelijke matches in de weg te zitten. Dat is sterker het geval bij werkenden en werkzoekenden die al langer geleden hun diploma hebben gehaald en een carrière in een bepaald beroep of sector hebben opgebouwd. De verwachting is dat een meer op skills gerichte arbeidsmarkt de aansluiting tussen vraag en aanbod zal verbeteren en zal bijdragen aan deelname aan gerichte omscholing en bijscholing. Werven en selecteren op basis van een bredere set van kennis, vaardigheden en competenties vergroot de potentie om vraag en aanbod op elkaar aan te sluiten. Juist bij werkenden met ervaring zijn er tal van skills ontwikkeld die niet door een diploma worden vertegenwoordigd.
Skills zijn de verzameling van zowel harde als zachte kennis, vaardigheden en competenties die ervoor zorgen dat iemand productief is. Veel talent in Nederland blijft onderbenut en een manier om deze talent beter te benutten is door inzicht te creëren in iemands skills. Het belang van skills heeft geleid tot verschillende initiatieven en instrumenten die moeten bijdragen tot een meer op skills gerichte arbeidsmarkt. Desondanks blijken veel van deze initiatieven langs elkaar heen te werken of maar één probleem te adresseren waardoor de effectiviteit en inzet van skills voor de hele arbeidsmarkt uitblijven.
Loskomen van de emotie
Bij typische controlling werkzaamheden, zoals het opstellen of doornemen van een businesscase, maken soft skills eigenlijk nu al het verschil. Als een businesscase alleen vanuit een technische invalshoek wordt benaderd, kom je er niet. Controllers weten de relatie te leggen, maar moeten loskomen van de emotie en een stapje terugdoen om hun analytische blik te gebruiken. Daarnaast wordt verwacht dat controllers zich als business partner ontwikkelen. Constant ‘nee’ zeggen is makkelijk, maar dan komt een organisatie ook nergens. Voor een ‘ja’ is lef nodig. Ondernemen is gecalculeerd risico nemen. Businesscases kunnen niet voor honderd procent worden dichtgetimmerd. Daarom wordt van controllers, binnen grenzen, ondernemerschap verwacht.
Soft controls
Soft controls worden nogal eens verward met soft skills. Soft controls zijn niet-tastbare, gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie. Soft controls betreffen de maatregelen die invloed hebben op bijvoorbeeld loyaliteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers in een organisatie. Deze maatregelen ‘raken’ de persoon zelf. Over soft skills, zoals goede omgangsvormen, kan een persoon van nature beschikken. Soft controls zijn moeilijker waarneembaar dan soft skills, maar kunnen wel erg effectief zijn.
De beheersingsmaatregelen in een organisatie kunnen ruwweg in hard controls (instrumentele beheersinstrumenten) en soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten) worden onderverdeeld. Organisaties proberen door middel van hard controls gewenst gedrag af te dwingen. Hard controls zijn de ‘hardere’ aspecten, de formele maatregelen in een organisatie en worden meestal vastgelegd in een document. Voorbeelden van hard controls zijn planning en control, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Instrumenten daarbij zijn dan onder andere procedures, protocollen en administratieve systemen.
Enorm waardevol
Vooral in het MKB zijn hard controls niet altijd goed vorm te geven. Dat maakt dat juist in het MKB gedragsbeïnvloeding door soft controls enorm waardevol kan zijn. Dat biedt namelijk een aanknopingspunt om een organisatie te ondersteunen in het beheersen van risico’s en het behalen van de organisatiedoelstellingen.
Soft controls zijn de minder tastbare elementen in de organisatie, de ongeschreven regels, die bepalen hoe mensen met elkaar omgaan. Met soft controls probeert een organisatie invloed uit te oefenen op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Kortom: houding en gedrag. Soft controls zijn in elke organisatie aanwezig, de manier waarop ze werken, verschilt echter tussen organisaties. De doelstelling van de inzet van soft controls is het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving, waarin medewerkers hun werk kunnen doen. Door de gerichte inzet van soft controls kan een cultuur ontstaan waarin goed gedrag wordt gestimuleerd en ongewenst gedrag, zoals het overtreden van regels, wordt ontmoedigd. De veronderstelling daarbij is dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. Tegelijkertijd is daarbij het uitgangspunt dat medewerkers daardoor altijd in het belang van de organisatie handelen.
In het belang van de organisatie
Waar met hard controls maatregelen worden getroffen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen, wordt door de inzet van soft controls juist een omgeving gecreëerd, waarin medewerkers uit zichzelf gewenst gedrag gaan tonen en handelen in het belang van de organisatie.
Lange tijd heeft de focus vooral op de hard controls gelegen. Bij ingrijpende veranderingen in organisaties, zoals bij een reorganisatie of fusie, zijn zaken in de wat hardere kant vaak wel op orde. Maar door ingrijpende veranderingen raken medewerkers in en organisatie enigszins onthecht doordat bestaande patronen en processen worden doorbroken. Voeg daarbij de sterk veranderende externe omgeving en het wordt duidelijk dat ook de mensen binnen de organisatie de nodige aandacht behoeven. Het is niet realistisch om te verwachten dat medewerkers die al langere tijd in een organisatie werken van vandaag op morgen ineens ook ‘anders’ zijn en anders gaan werken.
Medewerkers betrekken
Dat er nieuwe systemen zijn betekent niet dat alles ook vanzelfsprekend ineens volgens het nieuwe spoorboekje verloopt. Ingrijpende veranderingen slagen dan ook als de menselijke kant niet wordt verwaarloosd. Het is belangrijk om de medewerkers bij de verandering te betrekken, te weten wat zij willen, te zien of ze mee kunnen en willen ontwikkelen en kijken wat voor ieder van hen de beste oplossing is. Dat vergt een investering, maar wel een die zich in commitment en het bereiken van de organisatiedoelstellingen dubbel en dwars terugbetaald.
Conclusie
Samengevat kan een organisatie niet alleen met hard controls worden beheerst. Voor een goede beheersing zijn hard controls én soft controls onontbeerlijk en moet er een zekere balans tussen de twee bestaan. Waar die balans ligt kan niet op voorhand worden aangegeven. Daar bestaat geen blauwdruk voor. Dat is afhankelijk van het soort organisatie en de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. Maar met meer oog voor soft controls komt een organisatie een heel eind.
Auteur: Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.
