Van uitbesteding is sprake zodra een organisatie uitvoering besluit dat de inzet van een deel van de eigen medewerkers, organisatiemiddelen en/of geïnvesteerd vermogen voor het uitvoeren van ondersteunende bedrijfsprocessen niet (langer) noodzakelijk of gewenst is om de doelstellingen te realiseren. De opdrachtgever contracteert een opdrachtnemer om de betreffende activiteiten in het vervolg uit te voeren. Bij voorkeur wordt een partij gekozen voor wie de activiteiten in kwestie juist tot de kernactiviteiten behoren. Veel voorkomende uitbestedingen betreffen de kantine, beveiliging, schoonmaak, onderhoud aan gebouwen of machinepark, ICT-beheer, wagenpark, salarisadministratie, opslag en distributie van voorraden, marketing, callcenter, debiteurenbeheer, after-salesdienstverlening en het produceren van halffabricaten.
Door te concentreren op kernactiviteiten en activiteiten die economisch relatief efficiënt zijn en andere activiteiten door andere organisaties uit te laten voeren kan onder andere schaalvoordeel worden gerealiseerd. Organisaties kunnen uit verschillende aanbieders kiezen en iedere schakel van de waardeketen kan zich innovatiever ontwikkelen. Dat zorgt ervoor dat organisatie zich kunnen focussen op output in plaats van op input. Uitbesteding levert ook mogelijkheden voor flexibilisering op. Doordat producten of diensten worden uitbesteed, krijgen organisaties minder te maken met over- en onderbezetting van medewerkers en apparatuur. Ook kunnen organisaties door uitbesteding snel switchen naar andere productiemethoden doordat er geen dure machines hoeven te worden vervangen. Bij problemen kan eventueel naar een andere aanbieder worden gezocht. Als laatste voordeel brengt uitbesteding kostenbesparingen met zich mee.
E-learning: Uitbesteding
Bij uitbesteding aan een derde partij ontstaan nieuwe bedrijfsrisico’s. Twee belangrijke verschillen met het gebruik van automatisering in eigen huis zijn het gedeeld gebruik en het feit dat de gebruiker niet direct invloed heeft op de inhoud en de kwaliteit van de dienst(verlening), inclusief de interne beheersing. Naast de financiële kant zijn dit dus onderwerpen waar financieel professionals weet van hebben of zouden moeten hebben.
Na het volgen van deze e-learning bent u in staat om:
- belangrijke overwegingen om uit te besteden uiteen te zetten;
- verschillende verschijningsvormen van uitbesteding van elkaar te onderscheiden;
- een businesscase voor uitbesteding op te stellen;
- een traject richting uitbesteding te beheersen om geen onverantwoorde risico’s te nemen;
- de vereiste documenten voor een beheerste vorm van uitbesteding op te stellen of te evalueren;
- compliant te zijn aan regels bij uitbesteden;
- een uitbestedingsrelatie te monitoren en te evalueren.
Efficiëntie en effectiviteit nemen toe
Een organisatie, die activiteiten uitbesteed, blijft zelf verantwoordelijk voor die activiteiten. Daarom is het essentieel dat een organisatie, die activiteiten wil uitbesteden, over een strategie voor uitbesteding beschikt en het serviceniveau actief bewaakt. Daarom wordt geadviseerd dat als een organisatie activiteiten wil uitbesteden die organisatie een uitbestedingsbeleid ontwikkelt, een risicoanalyse uitvoert en adequate maatregelen voor risicobeheersing treft.
Als bedrijfseconomisch onderzoeker ziet de controller toe op de efficiëntie en effectiviteit van de ondernomen activiteiten en adviseert de controller het management van een organisatie daarover. Daarnaast is de controller verantwoordelijk voor het proces van planning en control binnen een organisatie. Vanuit die verantwoordelijkheid werkt de controller aan de interne en externe informatievoorziening, administratieve organisatie / interne beheersing en het verbeteren van systemen, werkwijzen en procedures. Daardoor is de controller in staat om op structurele wijze waarde voor een organisatie te creëren. Dat geldt ook voor het uitbesteden van activiteiten.
Businesscase voor uitbesteding
Een businesscase of een haalbaarheidsstudie is een projectmanagement-term waarin de zakelijke afweging om een project of taak te beginnen wordt beschreven. In de businesscase worden de kosten tegen de baten afgewogen, rekening houdend met de risico’s. Vaak wordt aan de hand van de businesscase besloten om al dan niet te starten en/of verder te gaan met een project.
In een volwassen uitbestedingsrelatie is een externe partij een bron van voortdurende toegevoegde waarde. Het is wel van belang om voldoende aandacht aan de businesscase te besteden. Een goede businesscase hoort een zakelijk instrument te zijn met een neutrale opsomming van feiten op grond waarvan een afgewogen beslissing kan worden genomen. Daarbij is de wijze van totstandkoming van de businesscase en de betrokkenheid van de juiste beslissers een kritieke succesfactor voor het benodigde draagvlak van de businesscase. Een volwassen businesscase is veel meer dan een opsomming van de kosten en baten van de oplossing. Hoewel dat de eerste aanleiding kan zijn, moet de werkelijke reden om tot uitbesteden over te gaan niet uitsluitend liggen in kostenreductie. Een goede businesscase voor uitbesteding is een beslissings- en (bij)sturingsinstrument om te gaan uitbesteden dan wel de uitbestedingssituatie te heroverwegen of te veranderen.
Informatie over de achtergrond
Businesscases variëren van veelomvattend en gestructureerd tot informeel en bondig. In een goede businesscase staat informatie over de achtergrond van het project, de verwachte voordelen voor de organisatie, de mogelijke opties die te overwegen zijn (met redenen voor afwijzing of acceptatie), de verwachte kosten van het project, een gap analysis en de verwachte risico’s. Niets doen moet ook als optie worden onderzocht, inclusief de kosten en risico’s van inactiviteit. De rechtvaardiging van een project zal namelijk van al deze informatie worden afgeleid.
In een goede businesscase worden drie aspecten geadresseerd:
1. de huidige situatie;
2. de migratie;
3. de toekomstige situatie.
‘Businesscase light’
Afhankelijk van de complexiteit van de situatie of het relatief lage volwassenheidsniveau van een onderneming op het gebied van uitbesteding kan het voorkomen dat het te veel tijd gaat kosten om een goede businesscase te schrijven. Het advies luidt dan om met een ‘businesscase light’ te starten en als dat een interessant beeld geeft in een vervolgstap de businesscase nader aan te vullen. Ook kan de businesscase tijdens de transitie verder worden ingevuld, maar dat vergt een externe partij die zich uitermate volwassen opstelt.
Een businesscase is geen statisch document. Gedurende de contractperiode moet de businesscase actueel en valide worden gehouden. Het actualiseren van de businesscase moet ervoor zorgen dat:
– de zakelijke rechtvaardiging van het project nog steeds valide is;
– het project een oplossing zal aandragen die nuttig is voor de organisatie.
Het resultaat van het actualiseren van de businesscase herziening kan het einde of wijzigen van het project betekenen. De businesscase kan ook onderhevig zijn aan verandering, als een actualisatie aantoont dat het proces dat het betreft is afgezwakt of gewijzigd.
Verantwoording voor de realisatie
De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het realiseren van toegevoegde waarde uit de uitbestedingsrelatie. De businesscase is daarom ook het eigendom en de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever voor de uitbesteding. Er zijn veel disciplines nodig om een volwassen businesscase te schrijven, wellicht zelfs externe adviseurs, maar de (eind)verantwoordelijkheid blijft altijd bij de opdrachtgever.
Afhankelijk van de omvang van het uitbestedingsgebied, de beschikbaarheid van de benodigde medewerkers en de kwaliteit van de documentatie, kan een eerste opzet van de businesscase in een maand worden geschreven.
Een businesscase is een groeidocument dat een aantal stadia doorloopt. In feite fungeert de businesscase als een referentiekader om tijdens de gehele levensduur van de uitbestedingsrelatie de toegevoegde waarde van die uitbesteding te kunnen uitdrukken.
Stappenplan
Stadium 0 wordt ook wel ‘businesscase light’ genoemd. In dit stadium wordt een summiere versie van een businesscase opgesteld om te bepalen of er wel een uitbestedingstraject moeten worden overwogen. Hoewel vaak wordt gestopt na stadium 3 is het van groot belang om de businesscase als bijsturend instrument levend te houden tijdens de totale contractperiode. Daardoor kan het rendement van de uitbesteding aanzienlijk worden vergroot. Als een organisatie weinig ervaring met uitbesteding heeft, kan het wenselijk zijn om in de beginstadia gebruik te maken van de aanwezige kennis bij externe adviseurs. Om zodoende in een later stadium niet te worden geconfronteerd met uitgangspunten, die een aanzienlijk minder interessante businesscase opleveren.
De businesscase wordt in iedere fase getoetst om zeker te zijn dat:
– de investering winst oplevert, dan wel binnen de financiële kaders blijft;
– het project correct zal worden beheerd;
– de organisatie de capaciteiten heeft om de voorgestelde voordelen waar te maken;
– de organisatie toegewezen hulpmiddelen efficiënt benut;
– projecten met onderlinge afhankelijkheden in optimale volgorde worden uitgevoerd.
Het businesscase-proces garandeert dat:
– de belangrijkste eisen zijn beschouwd en gedocumenteerd;
– voldoende informatie beschikbaar is om verschillende voorstellen te evalueren;
– zowel de voordelen als de risico’s, die inherent zijn aan het project, helder zijn;
– het project wordt gefinancierd en de toewijding heeft van een manager met de capaciteiten en bevoegdheid om de voordelen van het project waar te maken;
– de benodigde experts en/of afdelingen aangeven dat het project technisch uitvoerbaar is;
– de oplevering van het eindresultaat en de voordelen traceerbaar en meetbaar zijn.
Voordelen van uitbesteden
Uitbesteding omvat het inhuren van een externe partij buiten de organisatie om geplande activiteiten, zoals goederen produceren of andere diensten te verlenen, uit te voeren. Vaak gaat uitbesteding gepaard met een zakelijke overeenkomst met daarin de verantwoordelijkheden van beide partijen.
Een belangrijke vraag voor veel organisaties is of uitbesteding kostenbesparend zal zijn of dat het economisch aantrekkelijker is om iets zelf uit te voeren of te produceren. De kosten zijn vaak van groot belang in de beslissing om iets al dan niet uit te besteden. Omdat veel partijen goedkoper producten kunnen produceren of diensten kunnen leveren is uitbesteding op een breed scala aan activiteiten van toepassing. De meest voorkomende uitbestede werkzaamheden zijn echter klantenservice, productie, backoffice, IT diensten en HRM.
Proces verduurzamen
Het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten moet een efficiënt en effectief proces zijn, waarmee beide partijen op de meeste effectieve manier hun middelen kunnen inzetten. Het is ook een duurzaam proces. Het helpt organisaties om hun doelstellingen te behalen door enerzijds kosten te verlagen en anderzijds de productiviteit op te schroeven.
De belangrijkste uitgangspunten waar organisaties rekening mee moeten houden als ze de voor- en nadelen van uitbesteding willen overwegen zijn:
1. weet wat wordt uitbesteed; inzicht in de processen die worden uitbesteed is noodzakelijk;
2. laat het doel van kostenreductie niet de bovenhand voeren;
3. zorg ervoor dat het proces dat wordt uitbesteed de corebusiness van de leverancier is;
4. de uitbestedingsrelatie staat of valt met de medewerkers aan de andere kant; een culturele fit is noodzakelijk;
5. uitbesteding betekent niet dat een organisatie verlost is van de activiteit: de uitbestedende organisatie blijft eindverantwoordelijk. Actief management van de relatie en regelmatige evaluatie zijn dan ook noodzakelijk.
E-learning
In de bij dit artikel behorende e-learning wordt de businesscase voor uitbesteding verder uitgewerkt en worden verschillende stappenplannen gepresenteerd om de uitbestedingsrelatie te beheersen.
Auteur: Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.
