De tijd is voorbij dat ESG werd gezien als een geitenwollensokkenonderwerp. Desondanks worstelen nog veel organisaties met de vraag hoe zij de criteria environmental, social en governance moeten toepassen in hun bedrijfsvoering. “Ik word er gelukkig van als een CFO ESG ziet als iets wat waarde toevoegt aan de organisatie in plaats van dat het de organisatie geld kost”, zegt Harry de Haas, managing director van adviesbureau Kyden.
Roy Klaassen, tevens managing director van Kyden, heeft de afgelopen vijf jaar een grote verandering gezien in hoe er in boardrooms wordt gesproken over maatschappelijke betrokkenheid, de verschillende manieren van waarde creëren en impact maken. “Die taal is gemeengoed geworden in de verschillende bestuurslagen. Niemand stelt meer ter discussie dat het belangrijk is en dat een organisatie hierin een verantwoordelijkheid heeft. Van alle organisaties in Nederland heeft ongeveer twintig procent hun beleid hierop al aangepast. Zij zien duurzaamheid, in haar verschillende vormen, als een integraal deel van hun bedrijfsmodel. Tachtig procent is nog aan het zoeken. De CSRD die eraan komt is wat dat betreft een zegen om de transitie verder in te zetten.”
In een breder speelveld opereren
Finance, met de CFO voorop, moet volgens De Haas beseffen dat alleen winst maken als organisatie niet meer van deze tijd is. “Alle stakeholders komen aan tafel en laten zich steeds meer horen. Er komt steeds meer een balans tussen people, planet en profit. Dat wordt nu een verplichting. Met name hardcore financieel gedreven organisaties moeten soms nog wennen aan het idee dat ze in een breder speelveld opereren en daarin impact hebben. Als zij gaan inzien dat een te beperkte blik marktaandeel gaat kosten of de brede blik juist omzet oplevert, dan wordt het interessant. Dan is het namelijk geen kostenpost meer, maar een winstbrenger. Bij finance zien we nog vaak de defensieve blik dat duurzaamheid geld kost. Terwijl als je niet meegaat in de ontwikkeling, dan kost het op den duur nog meer geld en leg je het straks af ten opzichte van de concurrentie die er wel in meegaat.”
Aanjagersrol?
Klaassen en De Haas trekken in twijfel of de CFO de aanjagersrol heeft om de verandering door te voeren in de organisatie. Klaassen: “Het feit dat de verslaggeving en de cijfermatige rapportageflow bij finance komt te liggen is niet vreemd. De uniformiteit, vastlegging en de voortgang rapporteren passen daar perfect. Maar als het gaat over de bredere verandering is er meer voor nodig.” De Haas vult aan: “De volledige organisatie moet een transitie maken. Vanuit het oogpunt van compliance- en reporting zal de CFO soms een aanjager zijn of een stoplicht voorhouden. Hij of zij heeft de verplichting erover te rapporteren en met de accountant om de tafel te gaan om een verklaring te krijgen. Maar het is niet alleen een onderwerp voor de CFO. Ook de CEO moet zich ermee bemoeien. De sturing in de organisatie moet immers ook veranderen.”
Aannames en patronen doorbreken
Organisaties moeten anders denken over hun businessmodel en daarin schuilt direct de lastigste uitdaging, stelt Klaassen. “Organisaties zijn erg geïnstitutionaliseerd in een bepaald waardedenken. De grootste uitdaging zit erin – en daarmee doe ik een oproep aan finance – hoe we zaken anders gaan waarderen dan in euro’s. Zodat we niet in de valkuil stappen dat als we het niet kunnen waarderen in euro’s, er geen beweging is.” In een veranderingstraject gaat het bijna altijd om mensen en hun gedrag. De Haas: “Dat ze in staat zijn vanuit een ander perspectief naar de probleemstelling te kijken. De vraag is of mensen het ook voelen dat ze moeten veranderen. Durf je totaal anders te kijken naar je businessmodel? Daarvoor moet je aannames en patronen doorbreken. De aanname dat het dubbele ergens voor vragen niet kan, maar dat het mogelijk wel wel. Mensen willen wel betalen voor een duurzaam product. Het is wat dat betreft ervaren en meemaken.”
“De grootste uitdaging zit erin – en daarmee doe ik een oproep aan finance – hoe we zaken anders gaan waarderen dan in euro’s.”
Moeten in plaats van willen
Volgens De Haas heeft de financial in de boardroom al langer te maken met dergelijke dossiers. “Van HR krijgt de boardroom al heel lang te horen dat het veel moeite kost om goed talent te vinden. Jong talent vraagt tegenwoordig om een purpose van de organisatie in plaats van alleen het loonstrookje aan het einde van de maand. Vanuit allerlei richtingen zie je bewegingen ontstaan. Als je als CFO en board openstaat voor maatschappelijke trends en de ontwikkelingen die er spelen in de organisatie, dan ben je je er al langer van bewust dat je hiermee wat wil in plaats van moet. Vanuit de financieringshoek komt ook steeds vaker de vraag hoe duurzaam de organisatie is waarin zij investeren. Daarnaast begint ESG een rol te spelen in de M&A-markt.”
Keuzes maken
Organisaties die ESG hebben omarmd, stralen die volgens Klaassen volledig uit en het management koppelt daar concrete doelstellingen aan. “Die doelstellingen zetten de organisatie vervolgens in beweging. Dat impliceert dat je als organisatie ook keuzes moet maken. Je kunt als organisatie niet voldoen aan alle ESG-doelen. Als je als organisatie scherp hebt wat voor jouw organisatie belangrijk is, is de transitie mogelijk.” Bij het maken van die keuzes wat voor de organisatie belangrijk is, is het moeilijker tegen dingen ‘nee’ te zeggen dan ‘ja’ te zeggen. De Haas: “Als je je businessmodel goed kent en scherp hebt waar de markt naartoe beweegt, dan is de keuze relatief makkelijk gemaakt. Van alle thema’s die er zijn, moet je kijken welke de grootste impact hebben voor de organisatie, je businessmodel en je klanten. Op basis van die kennis is een keuze wel te maken. Vervolgens moet je hierop volledig de focus hebben en dit consistent uitdragen.”
Tweespalt
Volgens Klaassen gaat er in de transitie naar ESG een tweespalt ontstaan tussen organisaties die veranderen om te moeten voldoen aan de wet- en regelgeving en organisaties die veranderen omdat ze de businesswaarde zien. “De CSRD verplicht organisaties doelen te stellen en daarover te rapporteren. Het is echter de vraag of dat voldoende is om werkelijke veranderingen te bewerkstelligen. De angst te verliezen en geen keuzes kunnen maken, zijn twee bottlenecks voor verandering.”
Het pad van de duurzame transitie
Organisaties moeten zich volgens Klaassen een aantal vragen stellen voordat zij de duurzame transitie kunnen maken. “Het is zaak dat je een goed beeld hebt van waar je als organisatie staat. Dat begint met de vraag te stellen: waar maken wij impact? Als je dit scherp hebt, komen de vervolgvragen. Welke bedreigingen zijn er? Welke kansen liggen er voor ons? Wat doen de concurrenten? En, en dat wordt vaak vergeten, wat kunnen we leren van andere sectoren? Wij merken namelijk vaak dat organisaties vooral kijken in hun eigen bedrijfstak of eigen sector. Dan ontstaat er een grote blinde vlek.”
Richting bepalen
Als deze vragen zijn beantwoord, is het tijd voor stap twee: een duidelijke richting en een doelstelling bepalen. Oftewel de strategievorming. Klaassen: “Het gaat erom dat je keuzes gaat maken tussen biodiversiteit, CO2-uitstoot, een maatschappelijk relevante bijdrage enzovoorts. Het spectrum waaruit je kunt kiezen is groot. Ga iets zoeken wat echt gaat behoren tot je primaire strategie. Tot slot komt het moeilijkste deel van de transitie en dat is daadwerkelijk de verandering in gang zetten. Die verandering kent een aantal technische aspecten en een heel aantal veranderkundige aspecten. Van project- en programmamanagement tot aan leiderschap en het equiperen van nieuwe overtuigingen en gedragingen tot aan nieuwe competenties vinden voor de organisatie. Daarnaast moet je ook nog de dialoog faciliteren tussen de verschillende belangengroepen. Dan kan het gaan om je toeleverancier erop aanspreken dat zij het anders moeten aanpakken of dat je de klant ertoe dwingt andere keuzes te maken.”
Drie verschillende niveaus
De duurzame transitie draait dus om de mensen, de organisatie en het ecosysteem waarin de organisatie acteert. “Op die drie verschillende niveaus moet je verandering aanbrengen”, zegt De Haas. “Te beginnen met de intrinsieke overtuiging van de mens. Dan de eigen organisatie en de omgeving van de eigen organisatie. En tot slot het ecosysteem waarin we met elkaar acteren. En die laatste verandering kun je als CFO niet alleen. Hiervoor hebben wij eigenlijk iedereen nodig.”
