Remko Walsweer is CFO van PreZero Nederland dat afval inzamelt en er zoveel mogelijk nieuwe grondstoffen van maakt. “Als bedrijf is het onze opgave dat we de loop sluiten. Daarvoor hebben we businesscases nodig, waaraan wij als financeteam mee rekenen. Financials bij ons moeten dan ook ondernemend zijn.”
Met zevenhonderd miljoen euro omzet is PreZero Nederland een groot bedrijf. “We zamelen afval in, verwerken het en recyclen het”, legt Walsweer uit. PreZero is onderdeel van de Schwarz Groep, een grote retailketen die ook eigenaar is van Lidl. “Binnen de groep hebben we zo alle stadia van de kringloop in eigen hand: van productie en detailhandel tot afval- en recyclingmanagement. Klanten zijn niet alleen de bedrijven uit de groep, maar juist ook ondernemingen buiten de groep. Binnen en buiten de groep zoeken we continu naar oplossingen die van afval herbruikbare grondstoffen maken. Nederland is voor PreZero een belangrijk land. Net als in Scandinavië is ons land ver met recyclen. Dit ten opzichte van de overige Europese landen. We hebben bij ons bedrijf zelfs geen stortplaats meer, maar nog wel een verbrandingsoven. Niet alles is nu eenmaal te recyclen, daarom willen we zoveel mogelijk afval sorteren en verwerken. In Zwolle hebben we bijvoorbeeld een sorteerinstallatie voor kunststoffen gebouwd waar we veertien soorten kunststoffen kunnen scheiden.”
Teamspirit
In de rubriek Teamspirit interviewen wij een CFO of financieel directeur over haar of zijn financeteam. In dit verhaal laten we zien dat finance geen soloproject is van de CFO of financieel directeur, maar echt teamwork.
De basis op orde
Onder de verantwoordelijkheid van Walsweer vallen shared services, tax, legal, insurance, treasury, M&A, business controlling, riskmanagement, procurement en IT. “Dat zijn in totaal zo’n honderdvijftig medewerkers, van wie er zich ongeveer honderd bezighouden met finance. Om hun onafhankelijkheid te waarborgen, vallen businesscontrollers, die bijvoorbeeld bij sales of de operatie zitten, hiërarchisch onder finance.” Binnen zo’n groot bedrijf als PreZero moet je volgens Walsweer eerst de basis op orde hebben. “Anders heb je als financeteam geen recht van spreken. Als je die basis op orde hebt, kun je volgende stappen zetten. Businesscontrollers helpen en ondersteunen in managementteams. Met het uitwerken van klantaanbiedingen, tenders, offertes en businesscases. We zitten daarbij niet te wachten op controllers die alleen maar ‘nee’ zeggen, want we hebben een missie. Die missie is circulaire businesscases mogelijk maken. Daarvoor is per definitie ondernemerschap nodig. Let wel, ook al is circulariteit onze core business, dit wil niet zeggen dat we geen winst moeten maken. Dus controllers moeten kritisch en onafhankelijk ook dromen kunnen doorprikken. Bijvoorbeeld door scenario’s op te stellen, door financiële doorrekeningen te maken en – als dat nodig is – advocaat van de duivel te spelen.”
Afvalstoffen als resources
Businesscases maken voor een circulaire economie is moeilijk, beschouwt Walsweer. “Je moet weten tot welke afvalstoffen we toegang hebben. Wij noemen deze afvalstoffen overigens resources. Want dat zijn ze voor ons. Daarna sorteren en recyclen we die materialen. Er is veel kennis voor nodig om dat in onze fabrieken te doen. Vervolgens is er ook veel kennis voor nodig om de juiste afnemer te vinden die op basis van die materialen weer producten kan maken. Onlangs hebben we met Shell een overeenkomst gesloten zodat zij een van onze stromen gaan gebruiken voor chemische recycling. Dit hele circulaire spel is relatief nieuw, waarbij grondstoffen flink in prijs kunnen schommelen. De prijs van plastic bijvoorbeeld is gerelateerd aan de olieprijs. Die was bij het begin van de oorlog in Oekraïne heel volatiel. De prijzen van hout, metaal en papier halveerden. Daarmee komt de financiële haalbaarheid in het gedrang. Daarin moeten we dan realistisch zijn en scenario’s maken. Wat kan er gebeuren? Kan de businesscase nog steeds uit? Welke risks en returns zien we? Wat doet wetgeving? Zijn er subsidies beschikbaar? Wat is de impact van de toegenomen energiekosten? Hoe kunnen we dat soort risico’s mitigeren? Daarbij willen we er wel van uit gaan dat we businesscases op het droge kunnen trekken. Het makkelijkste is dat we vanuit finance ‘nee’ zeggen, maar dan zijn we over tien jaar nog steeds hetzelfde bedrijf. Terwijl we juist die transitie naar een circulaire economie mogelijk willen maken.”
“Door de groeiende it-component wordt ook de businesspartneringrol groter.”
Shampoo en palletklossen
Walsweer komt met voorbeelden van circulariteit. “We bedenken continu oplossingen om materialen die worden weggegooid te recyclen. Daarbij gaan we voor een zo hoog mogelijke recycling. Een shampoofles moet geen bermpaal worden, maar juist een nieuwe shampoofles. We zetten palletklossen die we van afvalhout maken weer in voor de pallets van de Lidl. Om kringlopen te sluiten, zoeken we juist vaak de samenwerking met andere partijen op. De plannen om CO2 en restwarmte af te vangen bij onze afvalenergiecentrale om die vervolgens te leveren aan tuinders voor het verbouwen van paprika’s en aubergines zijn daar een mooi voorbeeld van. We geven op dat gebied ook advies aan onze klant en intern binnen onze groep. Welke combinaties zijn er te maken?”
Concrete projecten
Finance heeft een belangrijke rol in het neerzetten van duurzaamheid, vindt de CFO. “Finance kan de stempels juistheid, tijdigheid en volledigheid zetten. Daarnaast zien we een trend om de duurzaamheidsrapportages te verankeren in de financiële planning- en controlcyclus. De duurzaamheidsdoelen worden op groepsniveau vanuit de board bepaald. Met internationale strategische sessies, waarbij ook afvaardigingen van de landen zitten, werken we aan het voorsorteren van de doelen voor de groep. Die doelen leiden weer tot concrete projecten en nieuwe processen. Je ziet ook dat daar zaken samenvallen met wetgeving. Om een voorbeeld te geven: vanaf 1 januari 2025 mogen bepaalde inzameltrucks de binnenstad niet meer in. Dan is het logisch om daar met zero-emissie voertuigen te rijden en daarin hebben we dan ook al geïnvesteerd. Ook omdat we die eis al vaker terugzien in tenders, bijvoorbeeld bij die van de gemeente Arnhem. Zo werken we er concreet aan de CO2-uitstoot terug te dringen.”
Ondernemend en energiek
Hoe zou Walsweer zijn team typeren? “Als ondernemend en energiek. De controllers hebben altijd een mening en dat moet ook. Om samen met de business tot een voorstel te kunnen komen, is het belangrijk een opinie te hebben. Dat voorstel bevat dan wel scenario’s. Ik vind het dan ook goed dat controllers pal achter hun voorstel staan. Daar niet mee schipperen. Daarnaast is het een gezellig team. We helpen elkaar. Houden elkaar scherp. Als een collega een businesscase heeft, laat hij of zij deze aan de ander lezen om een check te doen. Is dit de goede richting? Ik neem ook niet de presentatie van de businesscase over van een collega. Nee, die mogen ze zelf presenteren aan de board. Waarin we nog kunnen verbeteren? In het evalueren van bepaalde casussen. Dat we leren van eerdere klantaanbiedingen of businesscases. Wat ging er goed en wat kan beter? Zodat we deze lessen kunnen meenemen in nieuwe casussen.”
De ruimte geven
Hoe ziet Walsweer zijn eigen rol? “Ik wil degene zijn die inspireert en motiveert. Uiteindelijk moet ik mijn teamleden de ruimte geven om zelf al die casussen uit te werken. Ik geloof in het geven van vrijheid, in telkens de professionaliteit verbeteren en in verantwoordelijkheid nemen. Daarbij zit ik regelmatig met mijn teamleden face to face aan tafel en probeer ik zo goed mogelijk bereikbaar te zijn. Fouten maken mag, want daar leer je van. We hebben geen cultuur van straffen, maar een cultuur van transparantie. Samen kijken we of we de fout kunnen herstellen en hoe we ervan kunnen leren.”
“Mijn team is ondernemend en energiek.”
Rol finance verandert
Walsweer ziet tot slot dat transactieverwerking steeds meer door systemen wordt gedaan. “Van factureren tot betalen. De rol van finance verandert daarmee naar telkens dat proces verbeteren. Dus incidenten managen, analyseren en verbeteringen toepassen. Door die groeiende it-component wordt ook de businesspartnering-rol groter. De toegevoegde waarde zit daar heel duidelijk. Of ik daarvoor liever een registeraccountant of een registercontroller in dienst heb? Dat maakt me niet uit. Ik heb zowel RA’s als RC’s in mijn team, maar ook teamleden vanuit de economische hoek. Als mijn collega’s maar professioneel, onafhankelijk, deskundig en integer zijn. Als eerste moet je namelijk op finance kunnen bouwen. Vervolgens komt daar ondernemerschap bovenop. Om al die circulaire businesscases, hoe complex ook, mede mogelijk te maken. Daarvoor doen we het allemaal. Ons centrale thema is: wat als het lukt?”
